海大集团诸清华首度详解产销分离

一场变动正在海大内部紧锣密鼓地进行。10月10号，广东海大集团股份有限公司（以下简称海大）终于确立了将华南地区的饲料生产和销售分开独立运作的决定。
 
      此前，海大各分子公司拥有各自独立的鱼料品牌和市场营销人员，其鱼料一直采用传统的在分子公司生产、销售一体化的模式。调整后，原市场营销人员将不再由各分子公司管理，而是独立出来合并成一个新的营销团队，负责华南地区所有海大鱼料品牌饲料的销售。
 
     根据本刊了解，此次海大产销分离调整仅限于华南地区的鱼鸭料版块，虾料版块采用对虾事业部的形式独立运作，猪料版块仍然沿用此前的销售模式。
 
      作为一家以水产、畜禽饲料业务为主的上市公司，海大近几年发展势头迅猛。据不完全统计，仅在华南市场，海大就有数十家水产饲料生产基地，集团水产饲料年销量，一直名列行业前列。尽管不曾公开表明，但海大打造饲料行业龙头老大的意图已经不言而喻。在上市之后，海大更是加快了扩张和兼并步伐，包括其之前提出的服务营销和人海战术策略，海大在饲料版块的每一次动作，都对传统的饲料营销模式产生着深远的影响。这一次海大又有着怎样的市场谋局？
      营销统一管理 降低内耗
 
      伴随着海大华南区域鱼鸭料产销分离政策的出台，其内部的一场人事变动也在悄然进行。在此次调整中，原番禺大川公司总经理李维峰被任命为华南大区总经理，主抓华南地区所有饲料厂的生产管理和鸭料销售；而原广州海维公司总经理诸清华则任华南大区副总经理，主抓华南地区所有品牌的鱼料销售。
 
     据本刊了解，此次调整后，华南大区被分为广佛、广惠、江门、粤东、粤西、中山、福建七个营销片区，每个片区设立片区营销总经理，负责该片区内所有海大品牌鱼料的销售。
新希望技术中心主任罗浩在接受本刊采访时说道，产销分离实际上是一种传统的营销模式，在畜禽领域应用较多，水产领域则尚处于尝试阶段。对于此次产销分离的决定，现海大广佛片区营销总经理丁健表示，这是海大发展到此阶段所作出的必然调整。
 
     根据本刊了解，海大集团近几年发展势头迅猛，仅在广东地区就有数十家饲料生产厂，而此前各厂家之间由于自由竞争，不同饲料品牌市场之间存在交叉，因此导致的内耗严重，各厂家之间抢经销商和养殖户的情况时有发生。分开后对饲料品牌进行统一管理则可有效避免这种情况。
 
     今年4-5月份，海大在中山和惠州两地进行了产销分离的试点运作，取得了很好的效果，于是决定从10月份开始全面进入产销分离的准备阶段，2012年开始在华南不同片区选择合适时机，分阶段正式实行鱼料产销分离的模式。
 
    重心转向服务 市场精耕细作

     诸清华透露，海大内部对此次调整有一个专门的术语叫“统一管理”，“统一管理，一方面是为了减少内耗，更为重要的则是为了聚焦服务”。
 
     据了解，尽管海大近几年一直在大力推行服务营销的战略，但由于各分子公司之间市场存在竞争，为了完成公司制定的销量，市场人员的重心仍在抢占市场上。而且由于单一公司人力资源难以匹配，市场营销人员数量有限，各营销人员负责的市场区域很大，也难以有精力照顾到市场范围的每一个养殖户。
 
     丁健告诉本刊，一般一个业务员负责60-80个客户，才有精力谈得上为客户提供服务，否则负责客户和区域太大，大部分时间都浪费在跑市场的路上，服务的质量和效率都大打折扣。据丁健透露，调整后，海大整个华南大区的市场营销服务团队人数已经达到了500余人，每个人员负责的市场区域变小，“以前是一个人管理几个镇，现在是几个人管理一个镇，完全可以对各片区市场进行精耕细作”。
 
     在调整后，丁健管理的广佛片区的人员达到了80余人。他表示，其长处在于团队的市场营销，但由于调整之前负责的事情比较多，事实上就显得不够专业，现在则就可以全身心的投入到营销团队的建设和客户的技术服务水平提升上。而且调整后，其大部分时间都和业务员呆在一起，内部产生的问题也可以得到及时的沟通和解决。
 
     发力养殖模式

     对于海大的此次产销分离，业内绝大多数饲料行业人士在接受本刊采访时表示，调整比较符合海大目前的发展现状，对其接下来的发展比较看好。但也有人担心，海大在产销分离后，完全有能力集中力量用多个品牌的差异化营销，采用“狼群战术”迅速抢占某个区域市场；而且由于多个品牌统一管理，无论是降价还是涨价都能统一协调，其它饲料企业如果品牌单一且服务难以跟上的话，将处于非常被动的局面。
 
     曾有坊间传闻称，海大的一个目标是在2015年华南鱼料市场的占有率达到50% ，但本刊向丁健求证时，丁健否认了这一说法。丁健表示，此次调整主要为了减少内耗，同时更好地聚焦服务，集团暂时并没有下达更多的销售任务，但对服务提出了更高的要求。
 
     根据本刊了解，在调整后，海大服务的重心之一将放在养殖模式的总结上。海大广佛片区的一位市场人员告诉本刊，今年以来其工作的重心一直放在当地草鱼养殖模式的总结上面。坊间传闻今年海大集团从各大学招60多个研究生，专门总结各个地区的养殖模式，不管此消息的真假如何，其对养殖模式的重视程度可见一斑。

     丁健告诉本刊，海大通过近几年的调研发现，养殖技术的提升空间比饲料技术提升的空间要大很多，“随着塘租、人工等费用的上涨，靠传统的养殖模式赚钱将会变得越来越困难。我们一直在总结更好的养殖模式，但要养殖户短时间内接受还会非常困难，需要大量的人力、物力和财力去推动，刚好可以借助此次调整来推动此事。”
海大产销分离背后的服务逻辑
 
     产销分离最终还是为了技术服务，技术服务产生的优势比饲料价格的优势要大很多。
 
     两年前期准备
 
     FAM：海大华南地区鱼料生产和销售分开的想法是什么时间提出来？
 
     诸清华：应该说经历了2年时间的准备。从2010年开始，集团就提出了这个想法，但因为涉及到一些人员管理范围的变动，不是短时间之内所有的人的思想都能达成统一。  
 
海大的文化是比较包容的，不会强迫来推行这些事情，所以前期的过程是比较缓慢的，一方面要做内部人员的工作，另一方面也在做试点，在一个小区域实行，看看市场的接受度。
 
     在今年4-5月份我们开始在中山和惠州进行了试点，效果很好，统一管理后，各种资源可以得到更合理的配置，技术服务更加深入，收入也得到了保障，然后在10月份决定开始全面过渡，明年1月份开始分区域，选择合适时机推行。

     FAM：过渡期间对原有的市场会不会做出调整？
 
     诸清华：这次变动不是革命性的变革，我们会采用循序渐进的方式，尊重原来各公司的市场管理现状，保证市场的平稳发展，保护客户的利益不受调整的影响。
 
FAM：您怎么看这次调整？
诸清华：我们内部对这次调整有一个专门的术语叫“统一管理”。   
 
     在海大，我们把经销商叫经销商，养殖户才叫客户，对客户来讲就是如何持续提升养殖效益。之前兄弟公司部分市场冲突比较大，大家都花了不少精力去做一些没有价值的事情，相互抢经销商、抢养殖户，没有太多时间做服务。统一管理之后可以集中精力把技术服务做好，做深入。
 
     另外就是可以帮助经销商快速稳健发展。以前我们为了扩大销量，帮助经销商抢养殖户过来，扩大他们的销量。这种方法未必好，经销商会盲目发展，对养殖户选择标准降低，赊销资金加大，因养殖户养殖意识和池塘管理技术差，导致养殖效益低下，客户资金回收困难，资金周转周期延长，经销商的利益就会受到影响，第二年发展的后劲不足，销量受到很大的制约。
 
     现在是帮助经销商稳健经营为前提，帮助经销商旗下的养殖户优化养殖模式、提升养殖技术。养殖户的技术提升后，效益就会更有保障，经销商回款的安全性就大大提高；养殖户还款的速度更快，经销商就有更多的资金来周转，把生意的规模做的更大，这才是真正的快速发展。
 
     海大在不断提升饲料产品质量及其稳定性的同时，以“百容苗、海联科、膨化料”为核心的整套技术服务方案的提供，是我们坚定不移的方向。海大的技术服务之路能不能走得更好更快，除了海大服务营销团队自身的智慧和勤奋之外，关键就在于我们服务型经销商队伍的成长。所以，我们将倡导客户服务的同时，还要高度重视网络建设；在帮助现有经销商稳健发展的前提下，还要争取和更多志同道合的新经销商合作，共同努力，真正把技术服务落地。
 
     调整聚焦服务 销量暂无要求
 
     FAM：调整的首要目的还是为了做服务？
 
     诸清华：市场统一管理的原则：“规范市场管理、深化技术服务、提升客户养殖效益、促进经销商良性发展”。
 
     以前每个区域都有很多兄弟公司的技术服务人员，但是各为其主，每个人服务的范围都比较宽，跨度很大，服务效率不高；调整后，我们在较小的地方就有很多的技术服务人员，可以精耕细作，既可以把服务质量做好，又可以把服务效率提高。
 
      技术服务产生的优势比饲料价格的优势要大很多。养殖户通过我们推荐的养殖模式和管理技术，一亩塘可以赚多1000元以上，但是饲料的价格优惠，对养殖户效益的影响大体也不过200元/亩。
FAM：服务需要的成本很高，对于公司的好处在哪里？
 
      诸清华：客户通过海大的饲料和技术服务赚了钱之后，对公司的认同度就会增加，如果能长期保持下去，客户对海大品牌的忠诚度就会提升，经销商的经营也会更加健康而快速，我们的市场份额毫无疑问会提升；与此同时，服务营销员的费用会降低，收入会增加，工作成就感会增强；养殖户对经销商的资金依赖性降低，公司的应收也会相应减少，公司的经营费用和经营风险都会降低。
 
     FAM：调整后，公司对于饲料的市场销量和份额有没有做要求？
 
      诸清华：没有提过多的要求，统一管理主要还是以稳健为主。首先要保证对老经销商老客户优先扶持的情况下再扩展市场，如果原来和我们合作的经销商和客户都成长不起来，新经销商和客户和我们合作的积极性也不会高。

     所以在销量这一块，现在还是按照既定的计划去做，但是对技术服务提出了更高的要求。

     内部考核方式未变
 
     FAM：调整后，集团对业绩的考核方式有没有发生变化？
 
     诸清华：以前考核是考虑到销量、利润、团队成长、客户服务这几个方面，现在依然是这几块，换了一个表述，实际上没什么差异。只是原来的考核中对内部的工厂运营这块就跟营销公司基本上没什么关系了。但饲料的质量依然是按照营销公司的需求来做的，而营销公司的需求必然来自于市场，来自于客户。
FAM：工厂运营和你们没有关系，那生产出来的饲料质量如何得到保证？
 
     诸清华：饲料的质量一直是由集团的研究中心管理。如果是加工质量的问题，我们会直接和生产基地的相关部门和内务总经理交流；如果是产品定位和设计质量方面的问题，我们会把问题向研究中心反馈，研究中心在每个厂都有配方师，通过配方师向生产和采购部门提要求，工厂的配方师是由研究中心直接管理的。配方师50%以上的时间也在市场上跟踪产品效果，确保我们产品的相对优势；配方师下设品管专员，按照配方师的要求，严格监控原料质量、生产过程和成品质量。
 
    FAM：现在的调整仅仅是华南地区的鱼鸭料版块，未来虾料板块会不会也这样做？
 
     诸清华：海大的虾料是由虾料事业部统一管理的，因为虾料比较独立，产业链也很清晰，所有的虾料厂只做虾料和高档鱼虾混养料。鱼料要成立事业部的条件还不成熟，因为做鱼料的厂目前很难只是单一做鱼料，在一定时间内必须要和其它品种协同。
 
     FAM：您作为华南大区鱼料营销的负责人，怎么看待自己的工作定位？

     诸清华：以前我是管理一线市场，现在主要跟片区总经理合作。我给自己的定位不是管理者，而是片区总经理的咨询顾问，我在膨化料的服务营销领域有些经验，对鱼料市场比较敏感，做服务营销团队的人力资源工作也有些心得，可以帮助各片区营销总经理做一些市场调研与策划、服务营销团队的人力资源开发与管理方面的交流和培训。
 
     在这个过程中，我觉得威望是最重要，权利并不重要，以权利来管理会出很多问题，华南鱼料的营销总经理都很能干，他们需要的是信任、资源、和相对独立的空间。