獐子岛的一张门票

中国水产门户网报道据新商报消息，尽管春节法定假期到大年初六就结束了，但在国人的意识里，“年”是要过到正月十五的。从今天开始，农历蛇年的春节正式告别我们的生活，而新一年的工作也算正式启动。告别了仍受欧债危机影响、国内经济增速放缓的农历龙年，大连经济将呈现怎样的走势？从今天开始，新商报将启动系列报道，关注大连企业在新一年发生的变化，新周期中出现的新动向。首期报道，我们关注渠道之变。 
　　
　　
　　
　　1月中旬的一天，万达希尔顿酒店三楼里程宫里，獐子岛集团活品经销商大会吸引了其在国内的200多位经销商。按照惯例，每年的经销商年会，獐子岛集团都会拿出不菲的资金对部分优秀的合作伙伴进行奖励，现金或者旅游，形式不定。今年的经销商年会上，站在台上的几位经销商得到的奖励却比以往任何年份都完全不同：赴世界顶级渔业展会美国波士顿渔业展的机会。獐子岛集团将负责授奖获奖优秀经销商此行所有的食宿行费用。以往，水产经销商们常常被简单地定位于“鱼贩子”，而现在，獐子岛集团希望自己的经销商能够成为与国际接轨，并掌握国际渔业资源的贸易商角色。
　　
　　看似只是一次奖励形式的简单变化。但在这个细节背后，折射的却是獐子岛集团对经销商团队升级的迫切愿望。其实，早在去年4月伴随与其9年的合作伙伴大双赢贸易组合加入獐子岛集团开始，就已经非常鲜明地传达出调整信号。而记者了解到，今年开始，獐子岛集团的经销商渠道将经历一次从“多少钱”到“走多远”的深刻变革。
　　
　　一个 决定
　　
　　刚刚过去的2012年，受北海冷水团活动异常、深水开发区产品生长缓慢等多重因素影响，獐子岛海洋牧场此前几年底播的虾夷扇贝并没有达到预期产量，直接带来了资源不足、产品规格偏离需求的巨大压力。然而其活品销售却创造了同比增长7.8%的新纪录。从獐子岛集团董事长吴厚刚对每一位熟悉或陌生的经销商见面时点头微笑、俯身握手甚至拥抱的点滴细节，足见其对经销商团队的感恩。
　　
　　但这并没有阻止这家中国渔业龙头企业对经销商渠道进行变革的决心。一般企业发展大致会经历原始积累期、快速成长期和成熟期。用吴厚刚的话说，“獐子岛集团已经开始进入快速成长期阶段。”而在快速成长期里，原来那些在原始积累阶段中共同成长起来的伙伴，其进步空间是一个非常值得关注的问题。“10%的人可以随着公司的进步，大部分人已经跟不上我们的脚步。”
　　
　　“这种成长不单单是业绩上的，更重要的还包括企业发展方式等理念上的契合。”在吴厚刚看来，要想做成一个百年企业，必须要有共同愿景的供应商、经销商或客户，其中，经销商至关重要。“过去，企业处在重资源的阶段，市场完全倚重经销商，只要经销商有钱，能卖货，我们就欢迎他，选择他。而现在是看未来，经销商能不能跟随企业走得更远，这是我们选择的标准。”
　　
　　一次 尝试
　　
　　在中国市场经济发展的几十年中，经销商已经成为产业链中的一个重要环节，厂商关系也成为很多企业不能回避的话题。事实上，与獐子岛集团一样，国内很多正在品牌化进程中的企业都面临着如何处理与经销商关系的尴尬命题。其实，在经营上，生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致双方的矛盾产生，在生产企业成长初期，这些矛盾可能为共同的大目标所掩盖，但当生产商进入品牌化建设，更加注重企业的市场份额、口碑及长远规划时，矛盾就会非常鲜明地凸显出来。
　　
　　“市场拓展初期，獐子岛专注于对资源及产品的打造，我们更多地是在海岛上等待商贩来采购，”獐子岛集团公共关系部主任孙坤向记者表示。的确，在现在很多人的观念中，水产品经销商还被定位于“鱼贩子”的角色。2003年，獐子岛的一些活品经销商成立了一个叫做大双赢的贸易组合，在此前的多年中，这些由个体经营者组成的贸易组合，确实在其销售中发挥了相当的作用。但这不意味着矛盾不存在。出于松散的个性组合，大双赢在先天就具有保障性相对较弱、对企业决策执行能力不强等弱点，而且随着獐子岛集团在品牌建设之路上渐行渐远，矛盾也愈加突出。就在2012年4月，大双赢组合宣布加入獐子岛集团。换句话说，獐子岛集团掌控了其销售渠道，此前这个组合中的经销商可以加入獐子岛，也可以保留其经销商的身份。这其实是其掌控市场资源的一次全新尝试，更直接地面对市场。
　　
　　其实，从大趋势看，扁平化是渠道模式发展的一个大趋势。因此，出于品牌建设与维护的角度，大中型企业更愿意去直接掌控渠道，开发和维护市场，于是，收归或重新整合经销商的市场职能也是自然而然的事情了。因此，在品牌营销链条上，经销商的职能必将发生变化。
　　
　　渠道 变革
　　
　　对于经销商的整合，很多企业都有思考，但出于品牌影响力或市场风险等很多因素的考虑，有人出手，有人还在观望。“我们从不看低渠道整合的风险，”吴厚刚直言，市场创新过程中，风险其实是很大的。“通过风险评估，老客户如果成长性很好，谁也不愿意放弃，因为谁都知道，建立一个新客户的成本要远远高于老客户。”獐子岛的做法是，这需要与产品创新和管理模式的创新结合起来。“力量够了，节奏就会快一点。”
　　
　　“有质量增长，可持续发展。”吴厚刚说，对合作伙伴的选择其实是双向的，獐子岛需要选择能够与企业发展匹配的合作对象，经销商也要为自己选择一个可以长期依赖的伙伴。獐子岛力图通过品牌牵引，使渠道能力得到升级，这样以来，经销商除了经营獐子岛自己的产品，同时还可以通过獐子岛资源的拓展，经营獐子岛更多包括大洋产品在内的世界渔业资源。
　　
　　“过去多年，獐子岛的经销商淘汰率并不高，但今年这个局面可能会有大的改变。”吴厚刚说，今年，獐子岛将实行渠道分级等扶持政策，对优质骨干的经销商最大限度给予优质资源；提升自身物流能力，来降低经销商的物流成本，实施全天候保障，改变过去经销商到处采购造成成本高、到处委托物流造成安全问题的局面；利用獐子岛企业的品牌优势，与银行金融机构建立的良好合作关系，为经销商提供融资、结算的便捷服务功能。
　　
　　“如何想走得快，自己走；如果想走得远，我们一起走。”德国总理默克尔的话，被吴厚刚用在了獐子岛和其合作伙伴身上。对这些从企业拓展市场之初一路走来的经销商伙伴，獐子岛集团除了感激之外，还有更多的期待：期待他们与企业一起快速成长。但吴厚刚坦言，这种期待经不起太长时间的等待，势必要引入一些具备更新理念的合作者。
　　
　　记者观察
　　
　　企业意志
　　
　　与渠道利益哪个更重
　　
　　中国经济转型，从“中国制造”到“中国创造”的转变中，企业的品牌化、标准化要求日益突出。这也意味着，獐子岛集团今天所遇到的经销商变革，绝非个案。因为，每个对品牌、企业文化有着长远规划的企业，都面临着与追求短期利益的部分经销商之间的现实矛盾。
　　
　　从企业可持续发展看，有这样一个共识，即一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。其中，“做品牌”是从“做产品”上升到“做标准”的必经阶段。由此可见，“做品牌”是一个希望获得可持续发展的企业的必做的一点。
　　
　　如何“做品牌”？不只是大力做做广告，也不只是做个VI，其实质上是通过各种渠道实现企业与目标消费群之间的有效互动，并使目标消费群形成对企业的统一形象认知。可见，渠道实质上是一种信息传递通道。因此，企业直接有效掌控渠道是未来的发展趋势。
　　
　　但事实证明由于经销商的存在造成了厂商、经销商与零售终端之间的沟通经常会出现问题，主要原因就是经销商是具有独立经营意志的，他们更多看重的是自身利益，而非企业的长远思考。前两年，世界日化巨头宝洁就因对经销商进行调整的事件弄得沸沸扬扬，其中的关键矛盾就是经销商的专营与兼营背后所蕴含的冲突性。
　　
　　针对渠道变革，实现途径是最为关键的问题。是像獐子岛集团一样，在优化、升级经销商团队上有所行动，还是与经销商渠道重新划分利益格局，抑或是彻底洗牌经销商渠道，实现全面直营？每个企业都有一条适合自己的途径，每个企业也都有自己的思考，同时需要一个合适的启动时机。