袁文儿：宝路十年磨一剑

袁文儿
       自述/ 海南宝路水产科技有限公司董事长 袁文儿
　　
　　
　　宝路一路走来，到今天已经是第十年了，十年来宝路做的事情可以用一个字来概括，就是“亏”。“亏”不应该是一件骄傲的事情，可是应该搞清楚原因在哪里，我就从这里谈起吧。
　　
　　专注选育十年
　　
　　首先，亏本肯定是没做好，十年我们在坚持做选育，成本很大；再者是要把规模做大，把量做大，从而支撑选育的成本，所以我们建了5个基地、2400亩的苗种场，总体投资很大，收入却有限。成功的是我们选育做得非常好，现在很多国外企业想和我们合作，分享我们的选育成果，包括Regal Springs Tilapia公司（全球最大的罗非鱼养殖和加工企业）。
　　
　　选育是一项长期的系统工程，需要高科技的核心技术和时间的积累，所以真正做好的水产品种并不多。一条罗非鱼苗从选育到终端客户，太多环节不稳定，我们现在追求的是每一个环节更稳定，更可控，我觉得做好一件事情真不容易。这10年，每一年都有大的饲料企业加入苗种产业，最后有几家做得很好呢？做苗种和做饲料最大的区别是：苗种是生物科学，需要时间的沉淀，不是有钱就一定能做好，需要长时间的专注和付出。
　　
　　十年来，我们做了很多基础工作，可是舞台搭好了，唱得并不好，主要是我的原因。以前我把这个企业当投资来做，雇职业经理人来管理，自己很少参与，后来发现这样不对，两年前就自己接手来管理。这两年我做了什么事呢，第一年是清理门户，付出了很大的决心和代价，2013年重新组织和启动了公司的系统管理，今年才真正地运转起来，希望能取得一定的成果。

　　
　　目标销量5亿尾
　　
　　其实选育做得再好，如果生产做不好也是空谈。我认为，做好生产需要做到三点：安全、稳定、可控，安全就是不能靠天吃饭，要减少对天气的依赖性；稳定不是量多与少的问题，如果不稳定，做得越多风险越高，稳定才能做到可控，在可控的情况下把量做大就没问题，我们在朝这个方向努力。
　　
　　今年我们的产量将有所提升，目标是5个亿，做到这一点肯定不容易，可是我们非常有信心。5亿尾也只是10%的市场份额，这个占比不算大。我们有好的选育基础，希望能够在2年内达到20-30%的市场占有率，这个行业真正的对手不是别人，是我们自己。
　　
　　宝路的理念是：最低的成本，最大的销量，最好的质量。亲本好但生产不好，质量也不会好。这个行业没有原料成本，一条亲鱼可以产1万条苗，也可以产2万条苗。亲鱼要求环境好、营养好、操作正确，这样产卵量才能好。有了卵也不一定就好，孵化系统的环境决定了孵化率和苗的质量。其实产卵率、孵化率和成活率的提高空间很大，我们以前很多地方做得不对。要改变这样的状况，首先要改变人，这需要一个过程，现在我最骄傲的是我们的团队建起来了，无论生产还是销售，信心越来越大。
　　
　　产品方面，什么才是好苗？好苗的经济效益应该是高的，再好的苗养殖户拿去成活率不高、死掉了，也没有用。所以今年在销售服务这块我们追求的不是销量，卖苗对我们来讲很简单，现在我们还是供不应求的状态。最重要的是养殖户的放苗成活率，只有养殖户的苗成活了，才能体现种的价值。我们售前服务首先要了解养殖户的基础情况，如塘口环境，告诉养殖户如何把水调好，从而提高苗种成活率。我们不是卖了苗就算了，要跟踪下去，业务员要考核养殖户最终苗种成活率。
　　
　　苗、料强强联合
　　
　　现在我们和粤海、澳华等企业成立了战略性的合作，希望好苗配好料。无论和任何企业合作，我们首先有一个非常明确的目标——是不是双赢，仅仅是利益关系，还是互补的、需要整合。我们和粤海、澳华合作，只是试点，不知道最后的结果将会怎样，希望能够体现出各自的价值，所以才强强联合。
　　
　　我们不可能做饲料、做药品，但有能力去鉴别这些产品的好坏，这样就好比给养殖户把关了。同时，我们拥有了这么好的渠道，让更多养殖户使用我们的产品，最终的目的还是帮养殖户养鱼赚到钱。
　　
　　以前养殖户买苗首先考虑的是贵不贵，而不是好不好，可是养殖户会越来越注重性价比，所以我们的苗好，不用我们自己说，客户都会替我们说。鱼养好了才是苗好，苗不好鱼肯定也是养不好的。
　　
　　改变管理改变人
　　
　　对我自己来说，我觉着这个行业非常有意义，我每天都在学习，最重要的是我们的团队每天都在进步。我们的销售团队和生产团队都有自己的微信群，这是一个很好的平台，可以做到你中有我，我中有你，大家有成果的时候分享一下，有困难的时候分担一下。一个公司只是个平台，关键是人的改变。谈到宝路的变化，最重要的还是人的改变，人的改变需要很多东西支撑，包括制度、机制、态度、焦点等。
　　
　　生产这一块，我们传统都是命令做事，把员工当成机器来用，机器是指哪儿做到哪儿。但我们这个行业就算想得再全面，可是生态、生物的变化太大，如果用对待机器的办法来对人肯定是不行的。再者，我们常说这件事情很重要，既然重要有没有把做事的人当重要的人来对待呢？如果没有把人当重要的人来对待，他肯定做不出重要的事情，要在待遇、培训、交流等方面把员工当做重要的人来用，这是宝路在管理方面最大的改变。
　　
　　我们今年目标是5亿尾，不单单是口号，需要大家共同努力和付出，虽然我们暂时还不能做到完全可控。今年我们在管理和机制方面都有改变，更人性化。我们现在的机制是以奖代罚，往年我们是做到什么程度才有奖金，现在是做到什么就拿什么，做多少就拿多少，做的少也是有的。这样做出发点是相信每个人都想做好，奖金多了，产量也高了。
　　
　　机制很重要，但是要用好，让大家来参与决定奖金的分配，尽量做到公平、公正，做到大部分人认可。如果我们今年能做到5亿尾，奖金会达到300-400万，大家怎么会不努力呢？
　　
　　还有一点改变就是产销分开，生产不要管能不能销售掉，只管生产；销售也不要管能不能生产出来，只管布渠道。各个基地可以根据生产和销售情况进行调配，不会出现虽在一个公司，可是利益不同，就不会存在利益集团，不会出现互相扯皮和推卸责任的事情。
　　
　　我们亲鱼生产和别人也是不一样的，为了保证亲鱼的质量，我们每个月都有亲鱼生产，生产数量根据下一步的销量制定。我们不停地淘汰亲鱼，保持亲鱼最好的生产状态，这样才能保证卵的质量和产量。
　　
　　透明与互信
　　
　　我们的销售团队成长很快，现在老客户都回来了，新客户每天都在增长。我们的宗旨是只要遵守规则，肯定不会损坏客户的利益，绝对不做过河拆桥的事情。
　　
　　去年我走访客户，客户反映的问题主要有两点：一是苗种供应不上，说明我们的生产不稳定、不可控。二是放苗出了问题处理的太糟糕，这是客户和公司之间的信任问题。现在放苗出了问题，我们3天之内绝对回复客户，不扯皮，该是谁的责任就是谁的责任，这一点我们做到了，所以口碑就好起来。其实这种事情发生的几率是低的，就算是养殖户想占便宜，没关系，我相信大部分的客户还是好的，我们不怕吃点小亏。同时也要相信我们业务员的判断能力，出了问题我们让业务员自己判断，业务员说了算，公司对他们充分信任，他们会觉得受到认可了，责任心加强了。
　　
　　我们的业务员做事非常有计划，他们的销售费用自己决定，请客户吃饭、住宿等差旅费自己做决定，但每天要报上来。很多人可能会以为这样做差旅费很难控制，甚至会增加，但是现在我们的差旅费反而少了，这是我们对业务员充分信任和合理监督的结果，当然可能并不适合其他公司。
　　
　　十年磨一剑，今年总算做出了点东西。在管理上，我要求大家透明，所以首先自己要透明，我没有东西放在心里的，该说的我不会隐瞒，不懂的我会问，不会觉得不好意思，我用这个态度做事，大家慢慢都会被感染，减少内耗，这样做事大家都会很舒服。
　　
　　今年我们以新的模式和新的状态来做事，如果能做好，相信明年会有更好的发展。我希望通过改变能够真正体现我们的价值，也希望宝路的改变能给行业带来一定的正能量。