饲料创业志之刘汉元 通力合作 威力无穷

上世纪80年代初创，成就全球最大水产饲料生产企业; 19年全国行业第一，让3000多万人发家致富；从500元到500亿，他是全球水产业的领头人；他的思想比他的财富更有价值！遵循最简单的经营理念，却成功实现了专业化与多元化并行发展。无从学习，一切由自己创建。他就是刘汉元先生。

1敢想敢做敢为先

      1981年，16岁的刘汉元从四川省水产学校毕业，分配到眉山县水电局两河口水库渔场当技术员，1982年，他被乐山市水电局抽调去搞马边河水利资源调查。这两个地方都地处偏远，生活条件极为艰苦，就是这样的环境，刘汉元利用两年的工作时间，对农村养殖场的渔业生产现状进行了详细调查，对如何利用好水利资源问题有了更深刻的认识。而此时沿海地区用网箱养鱼的经验，以及日本、德国等先进国家一立方米水体养出上百公斤鱼的事实，刺激了刘汉元搞养鱼科研的积极性。

      1983年5月1日，刘汉元经过细致思考，决定利用离家不远的永光电站尾水渠搞网箱养鱼试验，凭着这股探索的勇气，他"无意间"开始了自己的创业生涯。"在河沟头养鱼？"没有人思索过这个近乎"荒唐"的问题，但刘汉元始终觉得他的想法是可行的。一项伟大发明由此诞生，当时年仅20岁的他发明了“渠道金属网箱式流水养鱼”技术。一般人认为是低档次产品的饲料，在他眼里却成了高技术含量产品。

      1984年、1985年的10月25日，眉山县水电局和县科委联合连续两年在同一天举行金属网箱流水养鱼试验的验收会。平时很少有人光顾的小河渠一下沸腾了，前来看验收的乡亲们挤满了两边的山坡。1984、1985年，刘汉元惊人地连续两次打破四川省历史上单位面积产鱼的最高记录，亩产达10多吨！1986年、1987年，该项技术相继作为"星火计划"、"丰收计划"项目在全国推广。整个眉山县、川西地区乃至四川全省养鱼户蜂拥而上，纷纷采用。

2创业通威力无穷

      网箱养鱼是刘汉元成功的起点，奠定了他作为一个技术人员对技术的迷恋和偏执。网箱养鱼最早起于南方沿海地区，刘汉元不是简单地模仿，他接受的是思想和观念，不是单纯的技术。他对做企业的认识再也没有向前进一步，说穿了就是把做企业看作是技术创新和领先。如果说他和别的企业家有所区别的话，就是别的企业家还强调均衡、立体、多元，而刘汉元钟情的就是技术创新，甚至把“高科技是企业的立足之本”当作自己的座右铭。

      1986年3月，刘汉元利用几年来养鱼积累起的资金，在老家永寿那座古老的小镇上圈出八分地，建起了西南地区第一家渔用配合饲料厂。成立那天，十里八里的乡亲穿戴一新，齐刷刷地聚到厂门口，敲锣打鼓放鞭炮，就像过年。20岁出头的刘汉元里里外外地敬烟递茶，忙里忙外。那天，他是老乡们眼中的"英雄"。随后，小镇一片繁荣。前来拖饲料的货车、拖拉机、自行车，板车，甚至肩挑背扛，排到了厂门外很远的地方，甚至一等就是几天几夜。

      此时20岁左右的刘汉元，更加清醒地生活在小镇钦慕和赞许的目光里。没有任何背景的他十分清楚，除了自己和家人，谁也不能帮上忙--那个时候民营企业的发展谈不上什么环境，与现在有着天壤之别。刘汉元一个生动的说法是："当时是不能说赚钱的，说钱就让人瞧不起你！"

      多年以后，谈到这一阶段的发展，刘汉元仍是一脸感慨。"就通威而言，最考验我们的是创业第一年，试验方案拿出来以后，征求了很多专家的意见，相当一部分是表示担心，说你别把自己套进去了，甚至说，河沟里搞网箱养鱼，那不是妄想吃汤圆吗？当时心里确实非常复杂，这是第一个过程；还有一个就是我们试验过程中，鱼种投放下去不久，暴发了一场疾病，在当时是很难控制的。我们翻完了所有的兽医学、药理学，包括人药、兽药、鱼药等等，凡是我们能够找到的资料，都用来分析研究然后借用相应药物来进行控制，这个时候心中是完全没底，而且完全有可能坚持不住，全军覆没。"

      1990年7月，刘汉元一直使用的"科力"饲料商标被告知已有其他企业注册在先，经慎重思考并多方征求意见后，他将新的商标定名为"通威"，寓意"通力合作，威力无穷"。

      随着集约化养殖技术的推广和养殖水平的提高，1991年，通威饲料总产销量已达到5600吨，形势的急剧发展使占地仅八分地的通威饲料厂捉襟见肘，刘汉元决定择址建新厂。

3眉山城北征途宏

      1992年1月10日，通威眉山新厂奠基。随后的几个月里，刘汉元不可思议地再次写下浓墨重彩的一笔：自筹资金1000多万元的厂，仅用了不到6个月的时间即在眉山城北建起了一座现代化的大型饲料厂--四川通威饲料有限公司。

      这是1992年，中国历史上的春天，通威发展史上的春天。公司新建的漂亮厂房，伴随着轰隆隆的机器声，瞬间打破了往日的沉寂，来来往往的客商和乡亲们，一齐向心中的"汉元"伸出大拇指。央视著名主持人赵忠祥主持并见证了这历史性的一刻。通威也由此真正将自身命运与国家、社会发展脉搏紧紧相连！

      如果说前期建设上的困难还可以克服，那么接下来的管理难题则残酷地摆在了刘汉元的面前--泥沙俱下的90年代初，根本没有现成的民营企业发展经验供自己借鉴！20多岁的刘汉元，面对一个规模宏大的新生企业，他能经受考验吗？

4招才引凤团队起

      "9.20"之后，刘汉元开始冷静地思考企业的现状和未来。他认为通威当务之急是需要人才，需要一大批真正懂企业经营、有管理经验的人来运作，而这还不够，通威要持续快速地健康发展，还需要文化，需要在规章制度中在每一个细节中蕴涵沉积通威文化。

      不久，刘汉元破天荒地做出惊人之举，出高价在《四川日报》刊登整版套红人才招聘广告。（公众号：Feedguy）这种做法，在1992年是难以想象的。刘汉元求贤若渴，水产校同学请来了，留学国外的回来了，人员陆续到位，通威在摸索中走一步，总结一步，发展一步。

      刘汉元经常这样讲，一个太年轻的企业不可能有厚实的文化，只有朴素地做每一件事，说每一句话，天长日久，凝重而富有影响的企业文化才会形成。此后不久，通威制定出了自己的第一本《员工手册》，该手册对通威的使命、愿景、目标、理念及通威人的基本行为规范做出了完整清晰的表述。

      1994年，通威在业内率先导入CIS，更是这一阶段全面塑造企业形象的典型标志。从94年算起到现在近十年过去了，在市场经济高度发达的今天，很多企业仍在将VI等同于CI，并将之作为企业宣传的"卖点"，由此可见企业之间的巨大落差所在。

      企业不赚钱是对社会资源的最大浪费。为此，刘汉元为通威确立了一套"确保用户获得最大经济效益的质量方针和质量保障体系"的经营目标。通威这么多年坚定不移贯彻的"利润观"也表明，"在充分的市场竞争中，利润来源于企业超过行业平均水平的附加给产品使用价值中的一部分。" 十多年来，通威饲料"性价比最优"的产品定位，无不力求为养殖户带来更高效益和更大收获。公司认为，通威饲料只是一个中间环节，老百姓要靠它去喂鱼，靠它赚钱、致富，来不得半点马虎和虚假！

      后来，刘汉元去清华大学演讲，他说，"谁引导农民致富，谁和农民一同致富；谁和农民抢饭碗，谁没有饭碗。所以谁做的事情是为农民的饭碗里添肉加油，谁就会获得成功。"再后来，刘汉元到北大MBA班演讲，他再次重申这种观点。由此可见其重视程度。

      通威将用户利益看得高于一切，并从服务、质量、技术等方面全方位地予以保障，这除了是对一个现代企业永续发展的基本要求，事实上，刘汉元和他的通威还有极为深切的农业、农村、农民"三农"情节。刘汉元生于农村，长于农村，富于农村，通威更是如此，发源于水，茁壮于土，没有任何看轻农民、看轻经销商养殖户的理由。

      集团总部的迁移，大量的新面孔流着新鲜的血液源源不断地进入通威，搞品管的、原料的、生产的、发展的、人事的……扑鼻的新气息，也带来了颇为艰难的人员磨合问题：如何摆脱狭隘的地域观念？"眉山系"怎么来容纳来自全省、全国乃至五湖四海的员工？事实上，通威包容、开放的企业文化开始发挥"聚变"效应，一个高效的团队迅速建立，企业经营的重心快速转移到集团化经营上来。

5质量服务技术强

      不到两年时间，通威先后在涪陵、淄博、重庆、沙市、苏州、成都等地兴建了数家子公司，值得一提的是，通威随后入主当时全国生产规模最大的北京南苑饲料厂，并举行了盛大的投产典礼。在这样一个扩张过程中，通威的运作经验日臻成熟，具有通威特色的发展之路初现端倪。

      已经有超过5家子公司运作经验的通威，在随后的一年中，先后发力在"三区"（贫困地区、革命老区和三峡库区）组建了昆明、安岳、西昌、达州通威等10家子公司。通威迅猛的扩张势头，让行业颇感惊讶，通威也深感"船大了，刹车、掉头变得困难了"，尤其是员工队伍日渐壮大的同时，官僚主义、本位主义等大企业病开始出现。

      在此期间，一批兴旺勃兴的民营企业相继倒下。前车之鉴，留给通威，留给刘汉元的思索太多太深：各领风骚三五年，难道这是中国民企的宿命？随后，通威在全国的扩张步伐悄然和缓，重点很快转为"质量认证、强化服务、技术研发"三大战略举措上来。

      质量认证在当时绝对是个新鲜事物，行业内没有先例。刘汉元将认证试点选在四川通威，事必躬亲。1996年，通威获得了ISO9002国际质量体系认证和国家产品质量方圆标志认证。在总部隆重而盛大的授牌仪式上，刘汉元与所有人击掌相庆，祝贺开局成功。

      该认证的通过，无疑是通威继CIS之后再开行业先河。就是今天在回顾中国饲料工业国际化发展历程时，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超过三分之二的分、子公司获得该认证。ISO9000认证标准在通威的全面推行，更加规范了员工的流程和过程控制意识和能力，公司的质量管理更加有序、有章可循，并向规范、科学、相互协调的现代质量管理和质量保证转变，为通威的稳健发展发挥了强有力的保障作用。

      一鼓作气，通威又开通了"800免费热线电话"，打起了"服务牌"。当时，800免费服务电话在国外运用相当广泛，而国内极为鲜见。热线电话的开通并公布于众，使骚扰电话接踵而至，1998年春节期间达到顶峰，接线员请示领导能否暂停一段时间。刘汉元知晓后，专门指示，"克服一切困难坚决保证电话24小时畅通！"并坚定不移地一直贯彻下来，直到今天。培训也是通威打"服务牌"的重要内容。截止目前，接受过通威专家养殖技术培训的养殖户已超过500万人次，遍布大江南北的通威客户感受到了巨大的尊重和鼓舞。

      1995年-1999年，通威相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间，中国最大的水产科技园已开始兴建。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了通威完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。几年时间，通威的专家教授集中力量，不仅解决了成鱼"脂肪多，内脏比例大"等几大难题，更是将饵料系数一举降为1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成为国内该领域执牛耳者，领先国际水平。在通威，有两个 "上不封顶"的经费使用规定众人皆知，一个是培训，另一个便是研发，足见刘汉元对公司研发的重视，这是通威体现"差异化"竞争战略的重要支撑。

6梦想辉煌气如虹

      带着梦想上路。2001年，刘汉元又投资上亿先后兴建了武汉、西安、枣庄通威。

      2002年至2003上半年，通威不可思议地达到了平均每两个月即竣工投产一家分、子公司的速度，相继巨资建设了南宁、绍兴、无锡、南昌、厦门、天津、常德通威等7个年生产能力达30万吨的大型企业，使饲料板块分、子公司跃升到近40家，饲料生产能力超过300万吨，继续领跑行业。

      不得不提的是，2000年开始，拥有13000家企业的中国饲料工业进入白热化竞争阶段。到2001、2002年，行业内企业纷纷收缩战线，缩减编制，撤并中小公司。在这样的形势下，以通威集团饲料板块整体改制成立的通威股份，风卷残云般地掀起全国性的"阳光计划"，抢占中、低端产品市场，全员士气如虹，立即形成了摧枯拉朽之势，2002年全年，通威销量、利润同比增长超过40%；2003年1-8月，即使前期受"非典"和洪涝灾害的严重影响，通威股份量、利仍然保持快速增长，行业内外广为瞩目。

      2001年，通威接连三次出手，一举购并新锐、西辰两家软件公司；与英国ELI投资集团合作，成立"好主人"宠物食品公司，仅短短两年时间，好主人宠物食品市场占有率已稳居全国第二位，成为了国内宠物食品市场上的强势品牌。年底，通威在北京成立了海科特、海科灵高两家高科技公司；2002年7月，他再出大手笔，先后成立"通力"、"通港"两家建筑和房地产公司，通过一系列建筑、房地产项目的成功运作，成为通威集团多元结构的又一个重要支撑。

      2002年9月18日，是通威发展历史上一个值得纪念的日子。当天，中国首条具有自主品牌的无公害鱼--"无公害通威鱼"在蓉城隆重上市。通威此举大大出乎人们的意料，引起了社会各界的广泛关注，并在全国各大中城市引起强烈反响。无公害通威鱼的诞生，是通威引导广大市民"安全、健康、无公害"消费理念、改善膳食结构、丰富市民餐桌的一件大事，更是通威集团做大做强水产业的重大举措。

      截止目前，无公害通威鱼相继通过了国家农业部、省市等相关部门的权威检测认证，销售点已遍布成都各大商场、超市、农贸市场，建立了完善的销售网络，并正有条不紊地筹备向京津唐、珠三角、上海、广州等全国各大城市推进，通威鱼深加工项目正在紧锣密鼓的运作之中。

      刘汉元接受记者采访时表示，通威集团做无公害鱼的意义不亚于过去十年所做事情的意义，将用足够的资源投入来加快这个进程。

      为了进一步提升通威的核心竞争力，通威投资3.3亿元人民币，在成都市外北建设中国乃至亚洲规模最大、功能最齐全的水产科技园区。该水产科技园规模宏大，规划为十个功能区，即全封闭循环水工厂化养殖基地、鱼类基因工程研究所与生物制品研发中心、中国淡水渔业博物馆、通威大学、休闲观光渔业区等。建成后将是我国最大的水产研发、推广、示范中心，还将是一个集特色渔业、节水节地渔业、绿色环保渔业、知识渔业和观光游览渔业为一体的新兴产业样板，将产生巨大的社会效益和经济效益。

      2003年7月1日，通威动物药业分公司正式挂牌成立。该公司立足目前国内动物药业领域品牌杂、规模小、技术含量低、管理不规范等现状，全力打造通威动物药业品牌，力求在这一潜力巨大的新领域里开创出辉煌的业绩……

7感恩睿智宏伟蓝

      1992年，通威捐资成立了"通威-希望工程奖励基金"、"通威水产教育奖励基金"；1998年，洪水让湖北、湖南一片泽国，通威就地调拨，一次性捐助价值300万元的物资支援灾后重建；1999年又捐助四川农大水产学院校舍建设100万元。到目前为止，通威前后捐款捐物超过2000万元人民币。

      在企业稳健发展和充分治理的过程中，通威始终强调以人为本，让企业的发展历史、企业文化、经营理念与通威人的思想融为一体，从公理和道德规范上得到员工的广泛认可与认同，经得起员工的反复推敲，与员工达到高度的共识，这是企业人力资源稳定的重要因素。民营企业的人才流失一直是 "老大难"问题，而通威却形成了鲜明的对比。十多年来，与通威一起成长到现在整整十年的员工不在少数，各分、子公司超过三分之二的管理人员由通威自己培养。3000多名员工，专、本科以上学历的占三分之二以上，每年主动离开的管理人员不到1%。3000余名员工，专、本科占三分之二以上，每年主动离开的管理人员不到1%。

      在充分利用国内国外两个市场，通威也充分利用国内国外两种资源，开展国际合作，寻求管理和技术的引进和突破。通威水产与美国奥本大学农学院已全面展开鱼类基因工程研究与合作；委内瑞拉总统查韦斯、印尼总统梅加瓦蒂访华期间，专程考察了通威。津巴布韦议长、格鲁吉亚国务部长、南非共产党总书记、哈萨克斯坦祖国党代主席等十余个国家的元首或者党政高级代表团先后访问通威，所有来访的宾客，无不对通威水产科技园高度赞赏，并纷纷要求与通威合作。这些访问和考察，使通威乃至中国水产业在国际上的形象得到了极大的提升。

      十多年跨越，今天的通威正从单一的饲料生产企业向一体化的战略经营格局转变，致力于打造一条从苗种繁育、饲料加工，到水产养殖和深加工等完整的产业链条，同时适度加大在宠物食品、软件、建筑、地产、数据通讯、深加工等领域的拓展。今后5-10年，通威确立了宏伟的战略目标，将继续确保水产饲料研发、产销全国第一的地位，做全球最大最强的水产品企业，打造通威水产王国！

      棋行中国，盛世强庄。面壁十年苦心孤诣地求索，我们承认：有实力，才有自信，有自信，才能将人生的起落看成云淡风清。这就是睿智、达观、从容的刘汉元，这就是认真、稳健、务实的通威！

8汉元先生记者谈

      谈大企业 病花无百日红，人无千日好，企业也一样。前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。避免大企业病的通病，更主要是打开门，真正有效地拓展营销。

      记者：您提到的通威管理，我是有一些体会的，但是我们都知道企业在做大的过程中，可能不可避免地出现大企业病，您怎么样看这个问题以及它背后的制度、效率与人性问题，通威怎么应对？

      刘汉元：这是企业发展的自然规律，所有的企业无不随着规模的增加和扩大，企业的主要负责人都在和大企业病做斗争。一方面一只手想做大，第二只手发现做大了越来越累，速度和效率有所降低。

      你看看杰克·韦尔奇那么多年尽管营造了整个美国通用经营的奇迹，但是事实上他也有不少痛苦；(公众号：feedguy)比尔·盖茨现在成为世界上最优秀的软件公司（创立者），他的痛苦在某种意义上不比廖斌，也不比我刘汉元少；乔布斯为什么那么年轻就死了，而且是胰腺癌，也与他在事业上的偏执、执著，某一方面的性格，事实上从我们从正面看，也正是他闪光的亮点。格鲁夫当年说，一定是偏执狂才能够成就杰出事业，你想想哪个企业不是在这个背景下打拼下来的天下。因此，大企业病到一定时候一定是所有企业都要面对和解决的问题，对于通威来讲有这个毛病，对于其它企业来讲，也将先后不同程度地有这个毛病。花无百日红，人无千日好，企业也一样。在这种情况下，通威有大企业病，但是更多的是，我们现在准备聚焦解决的问题，大企业病也许是它的因，也许是它的果。

      酒好不怕巷子深，这是原来一句古话，后来大家说酒好也怕巷子深，那就是我们也要让别人看得到，关键要有有效的营销方法，仅仅从技术和内务管理来讲，这是老套企业的想法，在当年是可以的，但是怎样补上（营销）这一课，真正让企业的核心竞争力、体制好、生命力强、文化先进、产品质量优异（等优势）如虎添翼，（把这些优势）利用好，吸收好，利用各种有效的营销手段、营销经验、营销措施使前面的好变得好上加好，这是通威若干年要面临和解决的问题，也是应对大企业病最主要的动力来源。

      记者：您是说通过营销方法的改变去解决大企业病？

      刘汉元：我拐了一个弯，你仔细想应该能明白。如果它维持百分之几十的速度增长，从硬件、软件和产品质量上来讲，通威完全具有本质上的体能，可是它为什么没有呢？这是市场上面，我们的营销手段没有跟上，市场的组织营销没有真正解决，而别人可能使用了很多方方面面的措施和体系的力量，使我们的优势没有发挥。因此前面的火车头不动，后面的大企业病就会暴露无遗，而且是愈演愈烈。所以，我刚才为什么告诉你，它可能是因，也有可能是果，解决内务工作很关键，强调提高工作效率，避免大企业病的通病，但更主要是打开门，真正有效地拓展营销。

      记者：如果我不恰当地说，会不会像当下中国的改革一样通过发展去解决问题。

      刘汉元：可以这样理解，又不完全准确，中间有点偏离。

      记者：广东通威有一个措施，是读《弟子规》，《通威报》也在说怎么落实通威文化，树立典范，这算是一种尝试解决大企业病的方式吗？

      刘汉元：包括内部和外部，这实际是对我们的客户群体、我们的员工、我们面临问题的一种思考方案。《弟子规》本来是中国文化很核心的精髓之一。当然，我们在批判它的糟粕的同时，（也从中得到启发），怎么样体现承前启后的晚辈对长辈的孝敬，怎样在文化上真正把传统精髓得以延伸，怎样在独生子女成为社会问题和家庭问题的时候，我们除了简单地关心员工收入，还能够关心他们的家庭，还能够关心我们的客户，无论是间接客户的经销商，还是最终的用户，他们的小孩怎么样培养，怎样在心智模式上改变他的小孩、他的老人、他家里面的和谐程度，使他能够真正有效的改善家庭的氛围，便于更好地开展工作。我们觉得，这可以一举多得，至少是三得的事情。

      首先是员工引导，经销商和客户的引导，同时社会责任的完成。你想想现在有多少仰起头来跟爹妈讲道理的小孩，觉得妈妈说的都是OUT的观念的小孩，我们有多么头痛，我们在社会上有那么多不满，那么多情绪，虽然我们一方面要检讨社会和企业的不足，但是更多的，可能是他们的心智模式需要调整，所以我说，至少是一举三得和一举N得的事情。这个方面我们把它作为整个活动的元素之一。

      记者：服务营销现在是饲料行业非常关注的一个话题，而且成为主流话语。有人提出，现在的服务营销很多提的是对养殖户的服务，不是对养殖户养的鱼和虾的服务，这是有偏差的，不知道您怎么看这个观点？通威一直强调服务终端，你们有什么更大的措施让这种服务落地？

      刘汉元：这是我们内部要做的工作，本质上来讲，也许80%到90%（的工作）是要服务鱼和虾，中间的经销商，包括我们的客户也许都是中间的伙伴而已，最后要让鱼吃好、虾吃好、蟹吃好。这种情况下，事实上我们真正的营销行为也好，技术研发也好，能够站在这个角度落实每一个措施，落实每一个工艺，落实每一个营销行为和服务措施，才算真正的服务。中间可能哗众取宠，可能利用各种手段打动经销商，打动养殖户的心，这些都重要，但还不是最重要的，最后关键要打动鱼、虾的心，吃了它健不健康，吃了它舒不舒服，吃了它能不能够很快健康成长，这才是服务营销的本质，中途都是照顾和兼顾的相关利益。

      记者：通威怎样让服务在这一块真正落地？

      刘汉元：可能我们会不断研究一些模式、一些体系，真正解决最终服务对象的问题。同时可能会在中间用一些方法、措施来改善员工、经销商、用户的理解方式和思维模式，真正使相关方方面面集中精力解决我们要解决的目标对象的问题。这中间说起来简单，做起来很难，当然会通过一大堆措施（实现），行业里面的先进，行业里面的经验、营销专业的知识、成功的案例都会成为通威学习借鉴的来源，（我们会）吸取其精华、引入其体系，推动相关工作。

      谈成绩 内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展。

      记者：我想知道通威创立30多年以来，向行业贡献最有价值的经验是什么？

      刘汉元：我想，第一，好汉要提当年勇。最大的亮点，我本来在水电局搞技术研发和农业技术推广，当时融为一体，一体化完成。使网箱养鱼技术、流水养鱼技术，在86年、87年，从四川到全国的现场会都在眉山召开，这个技术从一开始到推广完完全全研究推广一体化，这是上世纪80年代，我们解决科研体制和技术转移使用过程中最大的障碍。如果现在你这样问，我感觉这是最大的一个亮点。

      第二，整个的技术应用，从当年的3.5公斤饲料长一公斤（鱼），3.2公斤饲料长一公斤（鱼），最后到后来1.1—1.54公斤饲料长一公斤（鱼），到现在有的0.6，0.7，不到1.0的饵料系数，整个过程基本上是内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展，或者是参与推动行业发展，这是我们感觉第二自豪的亮点。

      记者：这算是通威最核心的竞争力？

      刘汉元：算是其中之一。（通威的）底蕴也好，真正扎扎实实做了很多研究也好，这是内部技术上的长处，也是通威不断领先过程中的核心竞争力之一。

      记者：通威还有没有其它核心竞争力？

      刘汉元：完善的管理体系，在公司、在行业若干年，无论是行业里面喜欢的，还是不喜欢的，基本上对通威的管理、系统规范、企业文化的“诚、信、正、一”、“追求卓越”，总体来讲是认可的。所以我们一直把管理的系统和规范作为竞争力之二。通威股份一直致力于把以水产料为主，以及相应产业链的技术研究和产业链延伸作为长期稳定的发展目标和战略，这是通威的核心竞争力之三。没有今天想干这个，明天想干那个。在这种情况下，过去二三十年一如既往，未来二三十年目标清楚。这种持久稳定清晰的战略提供了通威长久发展的亮点和核心竞争力。

      谈发展 尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。

      记者：您从创业到现在，您最认可自己的是什么？

      刘汉元：各个阶段感觉都还很好。我们经常说，没有离奇故事的企业。说实在的，企业在经营的过程中，天生的精英不能有太多恶习，第一桶金，第N桶金要阳光赋予真正的正气和正义。我们经常说，最快的速度不一定是企业的合理选择，(公众号：feedguy)所以我们一直强调合理的节奏和合理速度的打造。因为任何人在发射火箭的过程中，能够考虑和能够考虑好的事情都是有限的，企业的经营、社会发展是马拉松，绝不仅仅等于100米赛跑。刘翔110米可以跑最快，但是拿1000米给他跑，他绝对跑不过800米、1000米的冠军。在这种情况下审时度势，评估市场的资源和自己的资源，怎样把握合适的节奏，怎么在太快的时候控制减速，太慢的时候知道加速，并且找到加速的方法，我们认为这是企业很重要的把握点。在这个问题上，我们一直感觉什么时候好像都没到最好，什么时候也没有到最差的时候，虽然随时都面临压力。

      记者：压力最大的时候呢？

      刘汉元：刚才实际上我已经回答你了，通威真的没有最得意的时候，也没有最失意的时候，二三十年一路走来，这是我想追求的企业的今天，也是想给社会带来的思考。尽管偏执狂能够导致企业的杰出，但是他太累，他的员工太累，也许不是社会的主流，也许我们需要适当的自我调节速度，才是真正的智者或者真正的智慧。

      记者：从我个人的体会，我也不喜欢长时间特别忙碌。

      刘汉元：所以，社会为什么要保护竞争？一条鲶鱼进去可以把若干条休克的鱼激活，最讨厌的人就是鲶鱼，但是社会动力也来源于鲶鱼。你回去开车的时候，可以尝试一下什么叫安全比速度更重要，你的汽车一般都可以跑到150公里，180公里，好车可以跑到200多公里，可是我们在路上都控制在80、90、100，甚至有时候80都达不到，这要取决于周边的环境和安全的把控。企业的负责人更多是把握节奏，慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。这句话说了以后，联想起来以后，你可能会更理解通威的发展，不一定正确，那只是我们的选择。

      谈人才流动 简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

      记者：关于人才的问题，通威过去为行业培养了很多优秀人才，他们把通威的经验带出去，但是不可否认的是，这些人又反过来跟通威竞争，你怎么看待通威人才的流动，通威怎样培养优秀的职业经理人？

      刘汉元：坦率讲，这不是问题，尤其是用一种开放的心态和心胸看，它更不是问题。想一想世界上先进的软件公司，先进的硬件公司，无一不是为行业培养和输出人才的摇篮。正大和希望输出了多少人才，华为输出多少人才，各种彩电公司当年又输出多少人才？无一例外，各行各业的先进和行业领先者都是人才培养的基地和摇篮，都是行业人才输出的摇篮。

      我想通威可能也不例外，从正面来讲，水流则无腐，我们曾经在很长时间要求强制流动，内部再发展得快，我们还说（要保持）适当的速度，你的平台都是有限的。你不断吸引人、培养人，有能力的人可能五里选一，十里选一，甚至二十个里面选一，在公司获得了发展的机会，找到了另外一层楼到另外一个台阶上去了，但是有不少人冲刺一段时间后会顶到天花板，以他的能力，公司平台可能对他会失去动力，这种人强行留在公司，于他自己不利，于公司不利，于社会资源也不利，也许这个时候出去是最好的选择。

      另外一个角度来讲，你还是为社会培养了人才，这也是你的社会责任。所以从这个角度来看，我们理解这其中很正常的一面。

      当然，我们希望行业同仁也能这样理解，只要不是违规的，只要不是原则问题，只要不是吃里爬外，只要不是挖这边墙补那边洞，合理流动我们支持。但是行业里面如果真正犯规、真正违反职业道德、真正违反基本文化要求的人，行业要有一种净化机制。所以我们从这个角度理解，倡导行业正常的流动。简单地挖、撬、抬高价值、扰乱秩序，这不是通威所长，也不是通威所倡导和需要的。过去若干年，我们在行业里面强调良性竞争、理性竞争、负责任的竞争，这是通威一二十年历史的诠释。

      记者：通威任何一家分子公司，不管高管还是业务员，基本都是四川或者重庆人，您怎么看地域性员工对你们的影响？

      刘汉元：第一，这是好事又不是好事。是好事，是因为四川重庆本身是全国人口最大的省份，四川人也勤奋、努力， 用好多行业里面的人来讲，喜欢用四川的员工；第二，任何一个地方的企业，实际上所谓在本土化和国际化过程中，当地员工是首先要选择的，因此美国的企业会把美国人带向世界任何一个角落，英国的企业也一样，中国的企业也如此，四川的企业还如此，这是从本身文化角度理解的正常的一面。

      不正常的或者负面的是，有时候员工（区域）太集中，会导致区域文化，小圈子文化，所以适当的时候要打乱稳定的局面，引入不同区域、不同来源的人员，这是从人力资源和人才开口上需要反思和强化的问题。以一为主，引入各种文化、各种地域，秉持开放的心态、不加以区域性限制和选择，应该是公司（保证）长期持续的人力资源的源泉。

      记者：现在会有这部分动作吗？

      刘汉元：我们强化了这部分工作。

      谈接班人 我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。

      记者：业界说您花了太多时间在非饲料项目上，不知道您怎么看？

      刘汉元：有可能，股份公司唯一分精力的，只有我。除我之外，所有人在通威股份。这边的，都不会分散精力。所以，对于我们来讲，任何一个人的精力是有限的。聚焦，看两个地方，三个地方往往焦距不清。

      对我们来讲，我过去很长时间，第一， 对那个行业感兴趣。我们认为，解决吃的问题，仅仅是温饱和小康生活的开始。（而）中国能源的清洁化，更大范围的广义的清洁能源，无论对中国还是对世界， 对子孙万代，对于未来的商机，都是应该去干的事情，今天不在我们的话题，知道有这个背景就可以了。

      另外一方面，我特别倡导职业经理人，这几年一直在思考。我说了多年，要不我把下面的人拉起来，要么哪天我沉下去。而我前几年一直走的，是希望把下面的人拉起来的路线。

      这也是大家经常说的，企业家和企业家精神，企业家究竟是特殊材料，还是普通材料碰上了好运气？我现在很难回答。企业家真是偶然发展起来的，还是企业家真是特殊材料？(公众号：feedguy)是不锈钢304，还是316？你看看每一个成功的企业，都一定有某种企业家精神孜孜不倦地推动某一种事情的进步，企业家能不能退休？李嘉诚，八十几岁了，还在第一线。王永庆九十二岁，痰卡住在路上，死在加州。我们想想，企业家真要累死到最后心跳停止的那一刻吗？尤其是华人的企业。宗庆后说，“我不退休，你们也别想。”我说，你们只要能起来，我就退休，你们可以想，过去很多年，我更多做了这种探索的工作，我希望真正开个好头，有一个好的基因、好的文化和体系，能够依靠职业经理人延续这个团队的发展。

      记者：您觉得职业经理人打理股份公司，现在到了一个什么阶段？

      刘汉元：还在5分，假如10分制的话，我现在无法做出判断。倪润峰培养接班人，柳传志培养接班人，其他公司选过接班人，好痛苦，我不愿意留到70岁再选，所以我想40岁到50岁解决这个问题。

      谈对手 我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子。有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

      记者：从我内心的价值观来说，我非常信任自由市场。饲料市场是一个充分竞争的行业。你们昨晚还在说，通威水产料连续19年第一。业界都很关注这个话题，虽然说年报还没出来，但是您怎么看待在舆论层面行业老大地位的可能变化，以及您怎么看待竞争？

      刘汉元：其实没关系，多少年了，第一的位置是很难的，老大不好当，一旦所有人都把枪口对准你，这个枪口加个引号，你还是会有不胜寒的感觉。通威在行业里坚守了那么多年，已经不容易，虽然不情愿交棒，当然也有可能还将长期（保持第一），销量去年已经相差不太多，但是这并不重要。

      我们说，鲶鱼我们既喜欢又讨厌。喜欢它，是因为它带来社会的进步和行业动力的来源，不喜欢它，是因为它制造社会矛盾和竞争的源头，有可能会使平静的行业、安逸的生活受到影响。但是不管怎么样，任何时候你想想，刘翔和第二名差多远？不小心今天刘翔跑到前面去了，不小心明天刘翔又跑到后面去了，这是市场竞争的规则。18年、19年、20年，一直跑在前面，你说还不优秀，还要怎么样？更何况，它还可能可以延续10年，可能5年，当然也有可能把棒交给别人跑几年。

      记者：华南市场可能是通威最难的一个市场。这种情况下，在华南市场有没有特别的措施，把它做强、做大？把发展缓慢的速度扭转过来？

      刘汉元：也许会，那是内部怎样加速的问题。客观地讲，华南其实到目前为止，从包容和理解的角度，我还认为可以接受。什么意思？2000年我们到广东，今年是第12个年头而已。广东饲料行业一直以全国第一自居，我们作为外地企业，能够从外来品嵌入广东，并且在某种意义上用广东饲料办负责人的话说，改写行业规则，并且赢得一席之地。现在（通威在广东）六七家公司，总体来讲，我们认为还基本健康，虽然都有检讨和批判的地方，实际上非常不容易，很难得。

      我不是自我安慰，直接说人家薛华，95、96年毕业以后一直在广东打拼，那是人家的窝子，人家的根据地，所以这种情况下，有时候退一步海阔天空，事情要样样领先，并且年年领先，那是有难度的，不容易。刘翔跑几年，他还是面临各种挑战的。

      有一个问题我没研究过，其实回去大家可以研究一下，外来企业到广东做饲料的，现在还做成功的，前两三家有哪几个？水产除了通威其它没有，畜禽料就是加大和双胞胎。所以在这个行业里，通威还算最先进的、最好的公司之一，其实也可以不加之一， 我们自己客气。所以我的意思是，退一步海阔天空，你站在不同的方式有不同的看法，在这种情况下我们找到可能加速的地方和不足，不等于我们一定要把自己逼到某一个胡同或者某一个台阶下不来。(来源棋行中国、搜渔利和百度百科等，饲料人排版，略有删节)