王中：2015，战术优先于战略（下）

      二、活下来才能走下去

      当然，对少部分实力雄厚的企业来说，2015年还不用不着去想如何才能活下来，但对于大多数企业来说，都已经面对了巨大的压力：发展压力、竞争压力和生存压力。根据我所接触过的企业来看，2015年，大约有10%的企业在想如何迅速扩张的问题，目标大到如何实现1000万吨甚至是1000个亿的销售目标；30%的企业在谨慎的考虑发展问题；30%的企业在考虑局部竞争胜出的问题；而剩下30%的企业在煎熬地苦思冥想如何生存下来的问题。

      我很少讲战略话题，因为大部分企业都认为自己的战略是清晰的，更需要我们帮他们搞个战略的落地方案。很少说，但并不代表我没有深入研究过战略问题，而是过去觉得它太“虚”，讲多了，我们实战的公众印象会被打折扣。对于战略，可能会有很多种解释，我对战略的理解是：战略是要解决到哪里去的问题和大的路径选择。而战术则是如何到达目地的具体做法。甚至可能在一定的时期内，战术和战略看起来毫不相关，因为战略的原则是“基本不变”，而战术的原则是“一切为了实现目标而变”。

      对于大约60%的企业来说，他们更多的精力应该放在当下，而不是未来，因为，今天决定了未来。如果讲因果的话，可以说：今天即未来！（王中）所以，才有给大家“活下来，才能走下去”的提醒。

      二、战术与战略，谁应优先？

      1、战术第一

      关于哪个应优先的问题我问过很多人，通常的回答是：“战术是为战略服务的。”这听起来好像没有错，但是在实践中，必须以辩证的态度来具体对待，否则，很可能会付出难以挽回的代价。

      在2014年的上半年，一家国内赫赫有名的大型集团性饲料企业，在东北的工厂销量下降，总经理便给我打电话咨询：“我们今年做出了很大的努力，而且，我们认为都是对的，但结果却不理想，不知道为什么？”。其实很简单，他的努力没有变成成果，就是因为战略是对的，而战术是错的。他们当下的战术恰恰是为战略服务的，但当下的结果错了。

      这家企业这几年几乎全力以赴地在东北地区推动全价料的销售，从战略的角度来分析是没有问题的，但他们忽略了一个东西：2014年上半年，猪价很低，玉米价格也很低，而东北的玉米资源又相当的丰富。在这个时候，为了降低成本，消耗自家的玉米，大部分小、散养殖户会选择使用浓缩料，甚至是预混料。这个时候，如果你固执地坚持重点推广全价料，这就与当下养殖户，甚至经销商的需求相背离。

      我们大家都知道：销售就是满足客户的需求。你努力的方向和客户的需求没有交集，自然努力就白费了。即使是曾经很火的沈阳双胞胎也是这个问题，导致销量大大下降。

      很多人会疑惑：战术不是为战略服务的吗？那么，应该战略第一、战术第二啊？我的回答很简单：你的企业有战略吗？哪怕只是有简单的战略方向。没有战略前：战略第一、战术第二；已经有战略：战术第一、战略第二。因为必须通过一个个战术动作带来的成果，最后成就战略。

      二、定位就是定客户

      可能还会有人说：王老师，行情有好有差，我们要坚持自己的定位，不能乱变哦。这个问题表面上也是对的，定位，当然是要“定”。其实，这也是教条主义带来的危害。你想：现在养殖户（经销商）需要浓缩料，你不去满足他的需求，他选择了其它饲料，而几个月后，他又有了全价料的需求，但现在合作的厂家也有全价料，产品性价比也不错，他还会换过来你的全价料吗？还会有多少客户、多少份额能重新换回来？

      我的理念是：他需要浓缩料就给他浓缩料，毕竟他还是我的客户，只要他是我的客户，这种关系一直维系下来，时间越久，重复购买的越多，我们的成本越低。君不见，现在饲料企业最大也是最难以控制的两大成本：一个是销售员的人头费（基本工资+差旅费），一个是促销费用。根据过去的经验，通常开发一个客户，几个月都赚不到钱，必须通过客户的重复购买来不断拉低、摊薄开发成本。而如果因为坚持自己的“定位”而让客户离开，是“定了自己，没定客户”。

      我们来做一个简单的问答题：美国宝洁公司，它们的定位是什么？为什么高、中、低档产品都有，不同功能性的产品线阵容整齐，是不是没有定位？为什么又会成为世界最大的日用洗化公司？送大家一句话：“定位就是定客户”，而不是定自己！

      四、辩证法告诉我们什么？

      现在，我们讲的是《2015，战术优先于战略》，这样一个观点，当然要给大家一个有力的佐证。不过，在讲这个佐证之前，还是要先强调两个背景问题：

      1、时间背景：

      我讲的是“2015（年），战术优先于战略”。因为2015年对许多企业来说，是能不能活下来、能不能不亏损的问题，而不是大发展和实现终极战略目标的问题，至少，是阶段性的正确排序；

      2、转型背景：

      这几年大家喜欢说升级转型，其实，升级和转型是两回事。升级是把原来做的事规模扩大、程度加深、活动加剧；转型是主动求变和创新的过程，是把旧的发展模式，转变为符合当前时代要求的新模式。其实，两者之间是完全不同的概念。很显然，在国家经济转型期；行业养殖结构、竞争结构的转型期，大部分企业靠升级是不行的，头疼医头、脚疼医脚，改变不了未来，顺应不了趋势。

      这些年，随着我们对经营、管理研究和实践的深入，拥有了一些对传统管理理念的重新认知，因而在对企业的辅导中，可以迅速取得骄人业绩。这得益于辩证法。辩证法告诉我们：事物是相对的。既然是相对的，就要理解，所有的经营和管理理念一定是在一个特定的背景下的适用的。

      比如，多年以前，汪中求老师的一本书风靡中国，甚至有些企业人手一本，这本书叫《细节决定成败》。后来又有一些跟风的书，比如《战略决定成败》等等，有常识的人会一笑了之：一个企业的经营，失败可能因为一个原因，而成功绝不会是只靠一点。企业的经营和管理是系统工程，只有依据趋势、资源、竞争、能力、策略、时机等，进行通盘考虑，才有可能胜出。

      五、战术可能害死战略

      1、考核影响经营策略和行为

      我们认为不懂考核的企业，不如不考核。很显然，考核，只是管理的手段之一，是战术中的战术而已，但很多人并不懂考核的本质是什么，因而，一个考核就可以决定一家企业的成败，出现战术害死战略的现象。

      一家国内著名的大型饲料企业集团，每年都会对总经理进行考核，考核的内容主要是利润、销量和一些其它指标，但这个考核对具体的公司来说，可能是致命的。我的依据是，一个集团拥有几十家饲料企业：

      1、每个企业在当地的竞争地位是不一样的；

      2、每个企业因为建厂时间的不同，所处的发展阶段不同；

      3、每个企业所面临的经营环境不同，所以，发展机会也不同；

      4、每个企业所面临的竞争压力不同，也许，我们被某个新建的企业盯上，虎视眈眈。

      因此，一个企业的年度经营指标不应当是简单的下达，而是依据这家企业的具体情况来设计企业的考核方案。

      基于我对这家企业的了解和对考核的研究，我问了副总裁几个问题：

      问题一：总经理假定如果全年利润指标完不成就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？

      答：基本都可以完成！

      问题二：总经理假定如果全年销量增长指标完不成的就要“下课”的话，会有多少总经理完不成？

      答：该完不成的，还是完不成！

      问题三：从理论上来说，在原料成本变化不大的条件下，通常利润是来自于销量，如果销量不增加而利润增加，有什么办法？

      答：或偷工减料，或减少营销投入，包括降低返点和促销、对营销团队的投入！

      问题四：如果快到年底的时候，总经理知道自己肯定实现不了目标了，根据考核规则，他一定会下课，他会做什么？

      答：提前找一个新的“东家”！

      好了，通过简单的四个问题，我们可以分析得出一个结论：如果不恰当的考核，会影响到职业经理人在经营中的策略和行为，而这些策略和行为可能会给企业带来不良的影响，甚至是“涸泽而渔”式的后果。

      2、战术影响战略

      我们经过长期深入的研究后发现：很多企业中，战略是老板的事，战术是职业经理人的事。战略是企业前进的总纲，是需要一以贯之的执行才可能实现的远大目标。但对于大多数职业经理人来说，战略和他们没有关系。这是因为，过去，大多数的企业，他们的用人和考核机制有明显的缺陷，甚至是硬伤。

      出现这种现象的原因在哪里呢？很简单，战略目标是长期的，而很多企业对职业经理人的考核是短期的，导致了职业经理人只关注短期考核，而无法去考虑企业的战略要求。这和我们上一篇文章中所阐述的观点是一致的：活下来，才能走得远。这些职业经理人深知这个道理，所以，权衡之下，他们会选择先活下来。也正是因为这个矛盾：老板、总部关心战略目标的实现进度，而职业经理人关注战术，关注短期目标。本来不应该矛盾的，因为考核的原因，迫使职业经理人与老板、总部出现了现实中的分歧。

      六、客观才能冷静，深入才能浅出

      最近几年，我们谋易咨询和许多咨询公司相比走了完全不同的道路，所以，所服务和辅导的企业基本上都能得到一个比较理想的成果。这个不同在哪里？

      我们经历了四个阶段：

      第一，我们最初是做策划的。后来发现，策划的成功一定要建立在产品、团队和推广的基础上；第二，我们又去做顾问，发现顾问相比策划有了进步，但在对企业的了解和指导深度不够的时候，发挥的价值有限；第三，我们开始去做企业的“团队特训”，因为我们发现，好的结果是靠团队有效的执行来实现的。这三个阶段我们都经历过，是不断的进步，但一直没有解决全部问题。第四，后来我们干脆去做全案咨询，从市场调研、企业资源分析开始，到出方案、训练团队、指导实施、设计考核、组织改进，以系统的方式去思考和介入企业经营和市场竞争。

      现在，我们不会轻易的抛出一个概念。因为，任何的理论和策略都是有特定背景的，这个背景就决定了我们必须尊重客观规律。所以，才会写出《2015，冷静才能活下来》。咨询公司是搞前沿研究和实践的，别人可以狂热，你必须保持冷静，必须在一个大家都躁动的时刻给大家一点冷静的建议。而不是哗众取宠的抛概念，这是对咨询机构最基本的职业操守的要求。

      《2015，战术优于战略》的意见，来自于几个最基本的思考：

      1、我们提出这个观点的背景是2015年，不是一直有效；

      2、我们是给那些正面临生存和当下竞争的那60%部分企业的建言；

      3、战术是让我们活下来，要想活得好，还是要制定和坚持符合自己企业资源、能力的战略；

      4、战术是当下，战略是明天，没有当下，哪来明天？但一个没有明天的当下会永远让你疲于奔命；

      5、战略和战术本来就是割裂的两条路；

      6、战略是方向盘、老板是驾驶员、战术是驾驶技术、四轮是企业的资源。