你也是水产经销商吗？当下水产业的经销商该如何加强转型？

　　经销商转型“送货商”，这是一个关于经销商的话题。

　　先来看看他们的处境

　　1、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖

　　由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪，恨的开始撤消经销商进行直营或者直销。比如有些水产药品企业就直接直销，中间环节直接砍掉。

　　2、下游强势终端对经销商的压力

　　大饲料企业在启用服务营销，业务员铺市场的同时，肯定会对经销商的网络造成压力。业务员可以直接面对养殖户，绕过经销商。同时如果经销商不加强自己的技术服务能力的话，那面对业务员用技术给养殖户服务时，是要吃亏的。

　　经销商转型“送货商”实则是条不归路。为何不能转型“送货商”?

　　一、“送货商”的定位是走下坡路

　　我们都知道，越是门槛低的职业(行业、领域)越没有未来，赚不到大钱。这是经济规律和供需关系决定的。为什么?门槛低谁都可以做，一个谁都可以做的事情能有未来吗?在所有的职业当中，门槛最低的是保安和清洁工，只要身体健康、四肢齐全就可以，不需要多少知识，也不需要什么资本。所以，一般的保安和清洁工不可能是高收入。低门槛的职业，一抓一大把，只可能供大于求。

　　过去，我们经销商的商业模式并不复杂。但毕竟通过融资(赊销)、物流和简单服务帮助了一些散养户。很多家庭农场都是从散养户一路走来的，我们不能完全抹杀经销商的历史贡献。过去，一个散养户，就那么大丁点儿的养殖规模，就那么点固定资产，去银行能贷来款吗?到饲料厂能买到物美价廉的产品吗?

　　所以，经销商不应当去做更简单的“送货商”，而是门槛更高的“服务商”。当然，这个服务并不是简单的理解为“技术服务”，而是为养殖户提供更深入、更有效、更广泛的服务，能够支持养殖户提升效益的服务。这个“服务”是软实力。做“送货商”是在走下坡路，自己提供的价值更少，怎么会有未来?

　　二、“送货商”的本质是“送货”，而不是“商”

　　如果定位为“送货商”，那么你的职责是什么呢?物流?仅仅是物流而已，还需要去营销吗?看起来“送货商”不用操那么多心了，其实“操心”才是我们的付出，付出才有回报。

　　现在有的企业一直鼓动(也可以说是“蛊惑”)经销商去做“送货商”。那么做“送货商“一吨饲料可以赚多少钱?赚到手的钱是什么钱?是搞仓储、干运输赚得钱，已经不是商了。和现在的性质完全不一样了。

　　三、“送货商”随时可以被取代

　　过去经销商为何无法替代?因为经销商本身可以创造价值。而成为“送货商”后，上游企业直接放到低价，经销商对养殖户不融资、不服务，甚至是拿出自己过去的客户资源帮助上游企业去架起和养殖户的直接联系。上游给融资，派人搞服务，价值是上游提供的，用户的粘性是在厂家那里。不管是上游还是下游你都是可有可无的人，就有随时可以被取代的危险。

　　过去，有一家企业把透明的价格放在饲料袋里，价格是很便宜，养殖户很喜欢，但企业可以随时威胁你，它说想什么时候换掉你就换掉你，它为何可以随时威胁你?因为你不具备不可替代性。所以，不可替代性才是经销商要追求的东西。

　　四、这种“转型”几乎不可逆

　　什么叫升级?什么叫转型?升级是在过去的基础上程度加深，力度加大，其实工匠精神就是不断升级和完善，精益求精。而转型是换一种玩法。经销商转型不是升级，是转型，但是一个风险较大，几乎不可逆的方向。

　　过有句话叫“由俭入奢易，由奢入俭难”。经销商做“送货商”的前提是放弃现有的利润，转而去赚送货的钱。

　　从经销商转型为“送货商”有三大问题需要回答：

　　1、你让出了利润，能上规模吗?“送货商”单吨收益微薄，没有量的支撑活不下去;

　　2、没有了利润的支撑，就没有做服务的空间了，现在，能带来效益提升的服务对养殖户意味着什么?我觉得比价格更迫切;

　　3、一旦脱光(裸价)还能穿回去吗?

　　五、传统经销商应当重新思考自己的角色价值

　　所谓角色价值，就是基于经销商这个角色应当创造的价值。我觉得过去用经销商这个称呼是没问题的，因为过去就是经销。我去进货，再把它卖出去。但今天就不行了，这是客户需求决定的，市场需求决定的。这两个需求决定了经销商不能只赚差价。如果只是赚差价，上游和下游都不需要你。对他们来说，你是成本，而不是价值。

　　现在饲料厂和兽药厂都在增加自己和客户之间的粘性。饲料和兽药企业最应该干的是生产和推广好的产品，能带来更高效益的产品，但它们现在都喜欢搞服务、搭平台。为什么要越俎代庖?是要创造产品以外的价值，通过服务增加客户粘性。没有服务，作为生产资料生产商，它也不能有丰厚的利润，只能赚加工费。所以，除了产品以外的创造价值的方式，是软实力，是谁都可以去创造价值的领域。

　　所以，经销商可以转型为“技术服务商”，靠技术创造价值;也可以是“资源服务商”，靠提供上下游都急需的资源创造价值。但这个是要自己亲历亲为的，所有的资源都在我手里，我把它整合起来，创造一种新的服务用户的方式。“资源服务商”一定要让资源都站在你身后，你一个人和用户对接，不让他们直接交易。

　　当然，也可以做“平台商”。“平台商”就像开电影院的一样，谁的电影都可以在我这里放，我抽红，抽票房的红。我就是搭建个平台。“平台商”不用亲历亲为，我只是牵线。

　　“平台商”一样有前途，“滴滴出行”就是平台商，出租车和乘客都利用这个平台带来方便，我给你带来方便就是价值，但这个平台必需是我的，你离开这个平台就不行。这个平台上汇聚的资源和服务越多越好，如果一个养殖户在你一个平台上就能解决所有问题，你就厉害了。这就是超级经销商的理想模式。

　　六、传统经销商的升级要做好三件事

　　1、规模升级：靠经营规模降低养殖户的负担;

　　2、服务升级：通过服务创造价值，而不仅仅是赚中间差价;

　　3、模式升级：升级和养殖户之间的合作模式，变简单的、浅层次的买卖关系为更有粘性和深入的互创模式，相互创造价值，发挥双方各自的价值。可以是服务模式的升级，可以是合作模式的升级，也可以是合伙。总之，要把更多的精力用在“创造”价值上。什么是创造?创造是无中生有，就是过去没有，通过你的创新和努力，现在有了。

　　七、未来的取利取决于“三角平衡”

　　什么是“三角平衡”?就是“责(任)、权(力)、利(益)之间的平衡。

　　未来，在整个大养殖业中，谁承担的风险(责任)最大，谁的投资最重，谁的技术含量更高，谁就能赚大钱。这是经济规律、市场规律，是谁也无法回避的。对于经销商更是这样。

　　那经销商的出路在哪，要怎么办呢

　　提高自己的综合服务能力：

　　经销商通过技术提升，增加对养殖户的服务能力，从苗，药，料，卖鱼等，把市场信息几个方面结合在自身，通过整体实力的提升去让自己更好的帮助养殖户，在短期内还是有不可替代的地位的。

　　无论如何，经销商的目的不是保持现状，而是图强，你要明白一个真理：经销商就是经销商，厂家就是厂家，说经销商是惟利是图?难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴?你能保证哪一天，突然莫名其妙地被厂家扁平掉，然后还得自己重新选择上游合作?

　　现在水产业里的经销商都在转型，一旦大企业大营销杀过来了，你准备好了吗?