郭异忠总裁：通威以“万户共成长”计划携手养殖户应对行业挑战！

3月29日，通威农发正式发布“万户共成长”计划，持续深化“好产品年”的内涵。本次宣传口径由产品端到应用端的递进，可以看出在理顺内部平台建设后，通威农发一方面更加坚定持续做好“好产品”的决心，另一方面将未来一段时间内市场层面的重心，放到了如何帮助更多养殖户获得更好的养殖收益上。帮助头部用户增收创利的同时，携手更多用户穿越行业的寒冬和周期，推动养殖行业整体往高质量的方向去发展——这应该是通威推出“万户共成长”的行业价值和意义所在。近日，行业媒体“数说水产”对话通威股份农牧总裁、通威农发总经理郭异忠，深入交流通威“万户成长”计划背后的底层逻辑。

▲通威股份农牧总裁、通威农发总经理郭异忠

01

让养殖效益最大化，是唯一的路

数说水产：行业中有企业喊出了“虎口夺食”的口号，对今年的市场局势做了定调。通威农发量利增长的底层逻辑或攻防策略是什么？

郭异忠：每次行业竞争的加剧，都会推动企业进步和行业发展。当竞争到了极致阶段，企业唯有浴火重生才能获得发展的机会。比如新能源行业，近些年是技术进步对落后产能的残酷淘汰，虽然整个市场容量在增加，但有大量的企业被迫出局。

回到水产饲料行业，今天我们说狼来了也好，虎口夺食也罢，听起来行业很困难。其实，我们去看看猪料行业，比水产料所面临的困难大多了。以猪料的发展为镜，十年前行业内真正去关注家庭养殖场、规模猪场的企业，绝大部分是正大、嘉吉之类的企业；而国内的饲料企业基本上还是以营销为导向，在市场上厮杀。

今天，猪料行业的规模化、集约化程度相比已经非常高了，再来看当初不同路径选择的企业现状，以传统营销为主导的企业大多日子很艰难，尤其1-2月份很多猪料企业出现40-50%的同比降幅；相反，真正去抓家庭养殖场、规模猪场，能够真正为养殖户带来效益增收的企业，大部分日子过得很滋润。

单论水产养殖行业，其集约化程度远不如畜禽，水产饲料行业的竞争基本上还停留在营销为主导的阶段。说虎口夺食，还有些为时过早，只是营销层面上的竞争比过去更激烈了。不少水产料企业感受到行业的寒冬和经营压力，源于市场处于存量竞争时，大家还依赖传统营销模式作为主要竞争手段。

对于通威的发展之道而言，与其执着于“虎口夺食”，不如考虑如何为行业创造更大的价值。尽管养殖业面临很大的盈利问题，我们看终端还是有一些养殖户能逆势破局，起码能维持有效经营，而且养殖规模逐渐扩大。对于这部分客户，企业能够提供什么样的产品、用什么样的方法来帮助他们增收，才是赢得未来市场竞争的关键。

基于这样的理解，2020年通威重塑“质量方针”提出以养殖效益最大化为目标，从产品设计、制造、使用的全过程，遵照标准化、规模化、专业化来推动相应的工作。包括今年提出的“万户共成长”计划，本质上都是通威农发坚持质量方针的前提下，思考如何实实在在的让用户受益，这是我们未来发展的唯一方式，也是唯一的路。

▲通威农发正式发布“万户共成长”计划

记者：当前鱼价低迷、客户亏损或缺钱，如何看待“好产品”在推广过程中的机会和挑战？

郭异忠：好产品带来的一定不是高成本，而是低成本。当然，这里说的低成本指综合养殖成本更低。长远来看，随着养殖盈利的难度越来越大，养殖端在未来一段时间内也将面临结构性调整，理念先进、有技术、有一定资金实力的养殖户更容易在挑战中存活下来。

饲料企业于当下去看未来的市场竞争，本质上也是对养殖行业用户资源的争夺，并思考如何与更能够代表未来的用户去建立粘性。很好理解，好产品与好用户相结合，显然才能最大化发挥出优势，取得更好的效果体现。但是，所有饲料企业都喜欢好用户，谁能够最终赢得用户，还是要看企业的整个体系能否真正给用户带来持续增效，而不是靠吹牛或一些乱七八糟的营销手法。

我们提质量方针、好产品，实际上也对营销层面的动作有了要求。的确，任何营销动作的调整对团队而言，都会有一个应激的过程，而且如果没有形成新的体系化支撑，可能都不知道怎么卖料了。我们是2021年启动营销转型，至今不能说团队上下百分百都适应了。道理、方式、方法都懂，真正执行落地还是有难度。

不可否认，团队中还是有些人怀念过去的方式，偶尔还想着用简单粗暴的价格战去一招制胜。可见，上下同欲的过程是艰难的、痛苦的。我们花了三年时间，基本上构建起了围绕“质量方针”所要求的营销体系和营销方法，中间有点小插曲，但方向是清晰的，也不寄望于一蹴而就。去年下半年，我们在猪料上也开始构建类似的体系。

记者：的确非常考验上层的定力。

郭异忠：相对好的是，通威农发还是在通威股份的羽翼庇护下成长，给了我们足够的时间去炼内功和安心调整。要不然，这几年行业正处于非常困难的时期，那会给我们带来很大的业绩压力。

02

给用户持续回报，是强连接的关键

记者：特种鱼料是通威农发想突破的市场，复盘去年底生鱼料的“补贴”政策，通威农发是否找到了解题的方法？

郭异忠：坦诚来说，我们在特种鱼料上取得的成绩与行业的蓬勃发展相比有差距，这跟我们的发展战略有很大关系。去推动某个项目落地或补某方面短板，肯定不是单靠一个营销活动就能够解决的，还是要靠体系来支撑。

而且，最终要回答究竟能持续给用户带来什么，不能说简单只是个促销活动，然后企业敢承诺就行。用户是不会听，也不会相信。有句话叫：不看广告看疗效。唯有体系化支撑下给用户带来持续有效的回报，用户才会相信你、认同你，不然凭什么跟着你走。

近几年，我们加大了在特种鱼料上的体系建设和能力建设，处于不断完善的过程。去年底，我们为什么敢向市场承诺生鱼饵料系数，也是有底气的一种集中体现，也可以看作是对体系的一场检验、一次阅兵。

近期，我们成立了很多的技术攻关小组，花大力气来重点突破设计、制造过程中的瓶颈问题。特别是技术体系信息化、数字化建设，计划通过信息化手段打通技术、市场、生产三端业务，实现产品管理全流程信息化、数字化，即从产品设计、制造到用户感知和最终效果收集，让信息能及时在价值链中传递和有效沉淀。

▲2023年，通威农发发布华南生鱼补贴，公开承诺饵料系数

记者：今年，是否还会继续投入或覆盖更多的品种？

郭异忠：其实，去年生鱼补贴活动的核心就两个方面：其一，对产品效果做了承诺；其二，给予了市场一定的政策优惠。

我们去年和今年，都在公开场合讲“五大承诺”：敢泡料、敢标真含量、敢承诺养殖效果、敢比赛、敢接受社会监督，里边已经对产品效果做出了承诺。至于第二点，则是从营销角度还会不会给市场大的优惠力度。我们会根据市场状况来决定，底层逻辑上还是希望靠体系支撑来推动特种料的市场拓展，销量的增长是基于用户对产品效果的认可。

▲通威农发敢于接受社会各界的监督

03

与用户共成长，应对未来挑战

记者：通威农发在西南、华东、华中等地的水产料都有亮点，华南、海外市场则平淡些，您怎么看？

郭异忠：现在华南和海外是我们相对薄弱的地方，尤其海外市场这几年做得不太理想。我们也在反思自身和学习同行优秀的地方，重新对海外的发展模式、发展思路、发展方法做了研判，今年也做了些调整。

华南是国内最大的水产料市场，我们没做好首先是战略层面的问题。2015年之前，我们与主要同行的饲料工厂数量差不多，到了2022年对方工厂数量增到200多家，我们反而减了10多家降到50多家。单单华南区域，我们加起来只有8个饲料生产基地，对方有50多家。所以，从战略投资的角度，我们在华南市场的投入远远不够。其次，由于特种鱼料的生产工艺要求较高，我们当时以常规鱼料为主的生产体系不完全适应，选择了绕道走，错过了珠三角特种鱼料发展的“黄金十年”。

近些年，我们持续补短板，一方面增加在特种水产料上的硬件投入，比如阳江海壹和广东通威生物，都是以特种料为主；另一方面是前面讲的，不断完善我们在特种料上的体系建设和能力建设。

▲通威农发标准化工厂

记者：行业两大头部企业的水产料在200万吨级都横盘了一段时间。回过头来看，水产料产销体量从200万吨级到300万吨级，对体系的打造提出了哪些新的要求？未来400万吨、500万吨，又需要什么新的驱动力？

郭异忠：通威是强管理的一个体系，按现在的平台实力去支撑500万吨乃至800万吨完全没问题。当下与未来，我们缺的是如何让更多的优质用户能接受产品，如何让他们持续使用产品，以及如何让他们能真正感知产品带来的好效果。

早在2006年2月，通威就提出并启动“万户重点用户共同成长计划”，旨在用3-5年的时间，将一批养殖技术相对较强、具有一定的经济实力和养殖规模的农户培养为“共同成长”的重点用户。对于纳入这一计划的重点用户，通威通过开展从苗种供应、养殖技术培训、饲料饲喂、终端产品销售、行业发展信息共享等全过程的跟踪和服务，使重点用户的发展和效益增长与企业保持相对同步。

本质上来讲，今年提出的“万户共成长”在出发点上没有多少区别。只是现在我们服务的工具更加完善，内外的整个条件也具备了，我们更有信心携手经销商与这些优质用户共同成长，一同去应对未来的行业挑战。

记者：这两年，大家对大品牌没有像以前那么迷信了，您怎么看待这种变化？

郭异忠：可能有两方面的原因：一是，行业非理性竞争损害了用户的利益，也伤害了他们的感情；二是，集团企业基本上通过渠道模式来推广，而地方性企业通过直销模式拉拢了不少优质的养殖大户。

2020年，我们重金请外脑对品牌进行了重新定位，明确想植入用户心智当中的东西到底是什么，后来才有了“原料稳定，质量如一”这句话。这既是我们对市场的承诺，也是对自身行为的约束。同时，我们不断重复甚至高调宣扬，也是希望在行业各方的共同监督下，避免动作变形。