中国水产门户网报道国庆后，海大众多中高层回到总部，从10月8日—10日连续开了3天会。正是在这次会议上，海大宣布成立华南大区，此前掌管番禺大川、江门海大以及东莞海大三家公司的李维峰担任大区总经理。有知情人透露，海大正试图以新的营销组织架构来解决此前一直存在的分子公司竞争内耗问题。
10月21日，海大业务员阿民（化名）很生气地告诉《农财宝典》记者，他在茂名的一个示范户打算尝试使用集团另外一个子公司的鱼料。如果是其他企业，他还不会非常生气，但大家“在一个企业，原想着帮忙销点鸭料，才将同事介绍进来，没想到现在开始打我鱼料的主意了！”这并不是记者第一次遭遇海大集团下属分子公司互相抢客户的事，记者在市场上还听到不少有关这方面的情况。
华南大区成立的目的之一是要解决分子公司的市场冲突问题，但意图也并不仅仅在此。
大区整合分子公司团队
自2001年进入水产配合饲料领域以来，海大就一直处于快速扩张中。截至目前，海大在华南一带市场已经有番禺大川、广州容川、广州海维等13家全价料分子公司，而且还有多家厂在建。这些分子公司共经营海大牌、海龙牌、大川牌、海贝牌、风光牌、容川牌鱼料、虾料、畜禽料。
有业内人士分析，海大前些年还比较小，市场份额小，基于快速扩大市场份额的考虑，海大并没有限定各分子公司的市场区域，而任由分子公司自由竞争。以高要市场为例，记者了解到，海大下属大川、海维、江门海大、东莞海大以及今年8月新投产的肇庆海大都在拓展该市场。
经过十多年发展，海大在华南很多细分市场都已经做到比较高的市场占有率。以惠州潼湖市场为例，有业界估算，海大鸭料占据70%以上市场，鱼料也有60%以上的市场占有率。如果任由分子公司继续自由竞争，势必产生内耗，浪费资源。华南其他市场虽然没有这么高占有率，分子公司竞争也比较明显。
海大集团服务营销中心鱼料产品线市场总监雷和江告诉记者，华南大区是一个对市场负责的组织，分子公司生产、财务、行政、人事保持不变。大区下设置销售区域，比如说粤东区、粤西区，在区域内设置销售总经理，对所辖区域内所有饲料销量负责，与此同时，所有业务员按产品线开拓市场。
雷进一步介绍，华南大区目前只负责鱼料、畜禽料销售，并不包括虾料。不过，海大全国市场的猪料销售此前由海龙王猪料事业部统一负责。如果猪料销售也划入华南大区，如何与海龙王猪料事业部协调？雷和江模糊地表示，公司正在协商。
对于分子公司业务员以及产品品牌的管理，海大集团总裁助理徐传万告诉记者，集团会将原来分散于各分子公司的业务员集中管理，可比作集团层面的销售部。对于同一产品线有几个品牌的情况，徐告诉记者，每个业务员可以同时销售几个品牌。但品牌销售顺序，销售费用分摊等更细致的问题，徐没有正面回答。
未来要做产销分离
有熟识海大的知情人士告诉记者，海大实际上是想将生产与销售分离，打破以往分子公司作为一个生产、销售单元的架构，销售板块与生产板块直接对集团总部负责，各自安排相应的考核指标。雷和江对此回应道，集团暂时没有做到这一步，那是接下来的工作。
上述知情人士认为，产销分离之后，生产只做好生产，销售只做好销售，这样划分更加专业、专注，将是未来的发展趋势。以生产为例，以往分子公司生产部门由总经理全权管理，跟分子公司销售业绩挂钩。分子公司为了冲销量，完成利润指标，未必顾得上产品质量。但现在不一样，分子公司只是生产基地，把产品做好，保证供应即可，不会那么急功近利，这将有效保证产品质量。
不过，辅音国际首席顾问官赵明认为，产销分离一定要在生产与销售非常集中的区域才能做到，并不是什么企业都可以做。比如六和集团，在山东省内有几十家工厂，有些工厂甚至只相距几十公里，他们的产销分离就做得比较好。
对于此次调整营销组织架构，雷和江告诉记者，这样做能够更加聚焦，提升服务营销效率。徐传万则向记者确认了减少内耗、解决分子公司市场冲突的目的。赵明认为，对海大分子公司这么集中或者生产与销售都这么集中的市场，这个做法应该是不错的尝试。
记者从不少海大基层业务员了解到，他们已经知道集团做了架构上的调整，而且以后对外“统一称海大员工”，但目前的工作还跟以往一样，正式通知没有下来，对是否同时销售多个品牌，如何承担销售费用，与原来公司关系等问题都不太清楚。
事实上，这次调整还有诸多地方有待协调与细化。这个工作目前正在进行中。农财宝典记者从多方了解到，10月中下旬，海大多次开会商讨华南大区落地细节问题，最快月底会有一个相对完善的方案。
产销分离运作模式与优劣分析
产销分离模式可以从两个层面来探讨其优劣势。一个层面是分离之后生产与销售的专业化经营优势，另一个层面是分离之后建立的合作与监督机制所形成的优势。首先看生产方面，生产企业会尽量采用专业化平台的布置和管理模式，也就是说相关产品的生产企业集中在同一地方建设。集中建设可以共享工业工程资源，以便分摊费用，降低成本。
销售方面，通过集中管理降低企业经营成本。同时，整合销售队伍，做到统一培训，也能够解决在综合经营模式下，由于生产技术人员的因素，销售人员薪酬水平与技术人员拉不开距离的问题。再有，独立的销售公司有利于专业化的市场运作，打破单个企业中销售部门受各种限制，不能做系统市场营销策划的问题。最后，这也有利于充分利用公司统一的企业文化和品牌形象。
我们再来看合作与监督机制所形成的优势。举应收帐款为例，综合性经营模式下，由于总经理一人负责，在面对市场销售压力较大时，会倾向于放松货款的控制，而产销分离情况下，工厂总经理没有销售的压力，可以采取严厉的收款政策。这样有利于保障资金安全。
产销分离有许多优点，但生产与销售独立后也存在相应的缺点。
第一，生产企业与客户之间缺乏直接沟通，导致生产企业在信息沟通上存在或多或少滞后和失真。第二，生产企业与销售公司利益上不一致容易引起决策方面的矛盾。第三，销售压力下，销售公司容易倾向于降价销售，这很可能使得工厂承受很大损失。第四，及时回收货款对企业是有利的，但过分采用现款交易会引起销售量下降或牺牲利润。第五，一般来说，工厂内的任何投资或客户方面需要增加的软硬件投资都需要工厂来承担。尽管这些投资对于销售公司来说是为了满足市场需求而提出的，但对工厂来说，它可能更关心自己的经营成本和操作安全问题。第六，销售公司与生产企业之间的合作方式在企业开始运作之前就有董事会作了具体的规定，如货款结算，定单流程，发货程序等。这样做会使得销售模式和条件变得死板和苛刻，导致企业因为不能适应市场的特殊情况或满足客户的特殊需求而丢失业务机会。
尽管有上述不少缺点，但专业化经营模式总体来说绝对是利大于弊的。
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