猜疑不断？陈丹：我告诉你真正的恒兴是什么样

　　随着饲料行业资本化程度越来越高，业内的竞争已经达到了白热化的程度，行业也逐步迈入了整合转型期。与此同时，近几年国内对虾业一直在走下坡路，养殖成功率低已经直接影响到了上游饲料企业的生存环境，而作为雄踞对虾饲料老大位置多年的恒兴，自然成为了业内关注的焦点。2010年底，恒兴完成了资产重组，恒兴股份主要从事饲料、种苗、动保等业务，恒兴集团主要从事水产养殖、水产加工、冷链物流等业务。陈丹作为恒兴股份和恒兴集团的掌舵人，尽管向来行事低调，但恒兴近期一系列人事变动、专家委员会成立等动作后，还是让业内人士依稀嗅出，这位神秘的“稳者”要出招了。

　　高手过招，唯快不破，恒兴给业内的感觉总是反应慢半拍，外人难免不为之捏把汗。变革已势在必行，如何变，力从何来，只有陈丹心里最清楚。近日，陈丹接受了本刊采访，对坊间一些猜测做出回应，并深度解读了这场没有硝烟的战争。

　　中国虾料基本已呈三足鼎立，加上市场在萎缩，恒兴未来的增长点在哪里?

　　陈丹：中国对虾行业这两三年来确实是遇到了很大的瓶颈，这和种苗、养殖环境、养殖标准有关，这是一系列的问题。中国的对虾产业确实是在走下坡路，但国内的养殖面积并没有萎缩，也因为这几年养殖成功率低，更是会促使这个行业去思考变革。在外人看来，恒兴的虾料市场也会受此影响，这确实是客观存在的，但整个对虾养殖市场并没有萎缩，养殖规模也没有萎缩，只是养殖成功率低了。

　　在我来看，对虾行业的萎缩是暂时的，尽管遇到了瓶颈，会给农户、饲料行业、种苗行业造成一定的损失，但有危机的时候就会有变革，这必然会促进整个行业养殖技术的变革、促进养殖标准的推广和促进养殖模式的创新。

　　我们始终坚持“专业化恒兴、产业化恒兴、国际化恒兴”的发展方向，这是我制定的公司定位。在国内市场，我们一直围绕沿海、沿江的发展战略，在立足原有优势市场的同时扩大北方的市场，比如天津、山东、河北和辽宁等新兴市场，特别是胶东半岛的市场，另外再扩大整个苏北、苏南的市场。近几年来，北方市场发展迅速，特别是工厂化养殖的兴起，所以这两年恒兴从未停止过布局北方市场的步伐。得益于北方市场的兴起，国内市场在这个转型期之后，总量不会萎缩。此外，恒兴会加快国际化的步伐，开发海外市场。以前，恒兴在越南只有一个厂，前年又租了一个厂，两个厂都满负荷之后，又建了第三个厂，同时印尼和印度都在筹备建厂，所以我们的量不会减少，只会增加，市场占有率只会越做越大。

　　饲料行业在快速整合，恒兴的优势和机会在哪里?接下来是否还会收购或自建饲料厂?发展资金的来源?

　　陈丹：我做饲料的时候，全国有13000多家饲料厂，到现在只剩6000家左右，同时30强的饲料企业已经占了整个中国市场50%的销量，说明整个行业规模化、专业化、资本化速度加快，这和欧美的饲料业发展历史是一样的。上市企业有资金，整合力度大，这是行业发展的必然趋势。恒兴能做什么，应该做什么，只有恒兴自己最清楚。恒兴会不会继续去整合购并，我们会量力而行。有合适的项目，有共同的价值观，有好的区域市场，我们就会去做。恒兴不缺钱，外界很多人不了解恒兴，但做企业和做人一样，一定要有取舍。

　　恒兴有我们同行业里面很多老大不能比拟的优势，比如全产业链、种苗和养殖基地。比如全产业链中水产加工板块，别人是没有这个优势的，所以我们会利用产业链优势带动饲料行业。另外，我们有20多个苗场、2万多亩的虾塘和成千个深水网箱，我们摸索了那么多养殖模式和标准，这是别人无法比拟的。特别是全产业链，其他同行要切入这一块，至少要五到十年才学得会。恒兴交了七八年的学费，去年开始，水产加工板块全部赚钱。去年，罗非鱼行情低迷，恒兴带头给保护价收鱼，保护了农民的利益。另一个就是金鲳鱼，恒兴去年差不多收了一万吨的金鲳鱼，内销几千吨，出口几千吨，这是整个行业没有的，因此，我们会扬长避短，坚持自己产业链的战略布局。

　　资本化时代，这样的发展会不会太慢?

　　陈丹：在行业里，恒兴从来不和别人比快。我一直的观点是要“稳”，这也是恒兴要做百年老店的初衷。我们不求一时之快，好比开车换档期的时候，加油时慢一点，会更加安全，这是恒兴做事情一直坚持的节奏和步伐。恒兴从来不会盲目去建厂，都是“先做市场，后建工厂”，先把产品卖过去，了解了当地的市场需求，才决定建多大的厂。我们发展的原则就是“做稳、做优、做强”。

　　恒兴也从不和别人比。恒兴从1995年投资建厂涉足饲料行业开始，我们的观念就是不讲竞争对手，大家都是饲料行业的队友。恒兴要向队友学习，向同行学习，向养殖户学习。他们做得越好，越是恒兴学习的方向和标杆。我经常和恒兴人讲，前面有标兵，后面有追兵，超越自己才是恒兴人需要坚持的。

　　您重心回归恒兴股份有近两年的时间，这段时间里您在思考什么?

　　陈丹：前几年，我的精力主要放在下游的水产品加工、水产养殖、跨境电商等板块，这几个板块花了很多精力，在饲料板块花的精力相对就少了。人的精力和能力都是有限的，饲料板块就交给职业团队来经营。去年，我重新回来经营恒兴股份，重新梳理了未来三到五年的发展战略和规划，还是按照我们既定的“专业化恒兴、产业化恒兴、国际化恒兴”来做。我和恒兴人讲，一辈子做好一件事就行了，就是把农业做好，把这条产业链做好，另外把恒兴起家的饲料板块做好。怎么去做，就是要强化内部的管理，理顺管理流程和制度。另外，重点是培养人才。一个企业能否做好，关键就是人才。最后，就是要提升我们的决策效率，要接地气，要服务到终端。

　　我回来一年后，恒兴很不一样了。无论是整个产品在市场的效果还是销量，尽管去年行业的行情不理想，但恒兴在业内跌幅不大，还是第一，这是事实。此外，恒兴的罗非鱼饲料和金鲳鱼饲料在全国已经是销量第一。现在，我思考的是恒兴如何定位市场，怎么打市场。我们不去思考别人的事情，想的全是恒兴自己的事情，总的来说就是补恒兴的短板，精耕细作，接地气，真正服务到农户。

　　恒兴前段时间对华南地区的高管做了调整，为什么仅仅是华南市场的做了调整?主要出于什么目的?

　　陈丹：以前恒兴没有末位淘汰机制。恒兴从现在起，人事变动将成为常态化，我们做得不好的人一定要下岗，一定要换岗。一个公司如果没有人才流动，惰性就会出来，没有紧迫感，没有压力，没有激情，所以做得不好的一定要调整。另外，以后恒兴的老总，在公司做得好就是三到五年，做得不好的马上就换岗，这也将是一个常态。恒兴在华东、珠三角、粤西三个区域的人员都在调动，特别是珠三角和粤西，为什么珠三角动得多，因为他们做得不够好。凭恒兴的技术、品牌和市场的占有率，他们如果有能力、有责任心，绝对不会做得比别人差。这是人的问题，是人的问题就要换人，恒兴不缺人才。只有采用这种机制，年轻人才有机会，所以，现在各个区域都有紧迫感，人的积极性才能体现出来。

　　业内人才竞争越来越激烈，您如何看待人才的流动和流失?

　　陈丹：饲料行业的人才流动和挖角和其它行业一样，也会常态化的。恒兴没有办法和别人比工资待遇，在我看来，我们留住人靠的是恒兴的企业文化，靠恒兴提供的发展平台，靠内部和谐的氛围。我们恒兴人在行业里的收入并不是最高的，但在恒兴发展的21年里，我敢大胆地说，恒兴流失的人才绝对是最低的。

　　恒兴一开始就将公司定位为“家庭、学校和军队”。我们在一起共事，并不是谁给谁打工，就是兄弟姐妹的关系，彼此都能得到尊重，这就是恒兴的文化。家庭文化的核心就是“孝”文化，在家就要有孝心，懂得孝敬父母，要和兄弟姐妹关系要好。如果你对家人都不好，怎么可能对同事好。加盟了恒兴，恒兴就是一个大的家庭，彼此互相尊重，这是我们一直灌输的理念。

　　人往高处走，水往低处流，人员流动是正常的，要用平和的心态去看人才的流动和流失，我总是感觉，能离开恒兴的人，那是他的能力的体现。我从来不忌讳谁离开恒兴，我们能为行业培养人才，那就是恒兴对行业的贡献。我也从来不怕谁离开恒兴，恒兴企业文化里有一点，将恒兴定位为“学校”，就是培养人才的，不单为恒兴培养人才，也为行业培养人才。

　　2016年是恒兴股份的“创新突破年”，会有哪些大动作?您是基于什么考虑?

　　陈丹：行业的竞争已经进入新常态，恒兴更要以平常的心去应对。恒兴还有很多不足的地方，比如营销模式、采购、科研等方面，因此，恒兴将“扩市场、提产能、降成本、用杠杆、补短板、创利润”作为2016年的工作方向。恒兴还有很多不足的地方，比如营销模式、采购、科研、生产成本等方面。技术不行，我们就成立专家委员会，借脑用脑，利用外部专家、外部资源弥补技术短板，并投入大量资金建立研发基地，走产学研的路子。原来采购不专业，我们今年所有采购都要改革，以前是条块管理，现在所有都要细化，每个人负责一个品种。加工成本高，就要在设备、流程上优化，说白了就是挖掘内部潜能，开源节流。

　　恒兴于近日非常低调地成立了专家委员会，是不是代表着迈出了16年战略部署的第一步?

　　陈丹：确实是这样的。我们聘请的专家委员会都是这个行业内最权威也是最专业的人士，他们那么多年跟恒兴一直有密切的合作。之所以成立专家委员会，第一个是对恒兴未来的技术发展规划和战略定位，使之更具有前瞻性;再一个，我们研发体系的建立，就是要补我们的短板，我们要学会借脑、用脑。这些专家都跟我有20年的关系，都是非常优秀的。我们这里的专家不仅仅是猪、淡水鱼、海水鱼虾方面的专家，还有各个区域的专家。我们把全国这些实战型很强的领军人物聚集起来，并不是想搞那些高大上的东西，我们要做实实在在的东西，哪个专家在行业里边是做得最好的，就和他合作，我们就想站在巨人的肩膀上。

　　另外，我们的专家是全面围绕种苗、养殖、饲料、加工的整个产业链的专家，不是单单饲料板块，目的就是要全面铺开，使恒兴的科研体系能够做到常态化。

　　饲料行业进入微利时代，恒兴当前有哪些考量?

　　陈丹：这就需要我们练好内功了。行业微利化是必然的趋势，会给社会、养殖户带来好处，这也是恒兴的核心价值观。但是做微利化的前提，就要看公司内部的实际管理，例如如何降低采购成本和加工成本，配方技术如何优化，另外销售费用、销售折扣怎么有效管理，就是要内部强化，练好内功。

　　这个行业已经资本化了，上市公司拥有大量没有成本的资金，会在采购上有优势，人才挖角也有优势，这是不可否认的。所以，怎么面对这些问题，就要看公司的企业文化，恒兴要做的就是扬长避短，要在技术上创新、管理上创新，加工上要做到最低成本，物流系统要做到最靠前，这样才有优势。所以，一句话就是练好内功。如何活下来，关键是要看自己选择怎么样的活法。

　　我要求恒兴人要有危机感、紧迫感，如履薄冰。这就是前面我一直说为什么要补短板，我们和行业老大的差异在哪里，不足在哪里，我们要赶紧补，另外他们比不上我的地方，我们要发挥起来，要扬长避短，这就是我的战略和活法。他走他的路，我走我的路，但一句话，恒兴人向他们学习。

　　恒兴是否会在比较薄弱的畜禽板块发力?

　　陈丹：畜禽板块这三年不会涉足深加工，因为一个公司要考虑资金、人才等各方面细节，不可能方方面面投入的，资源是有限的，必须有侧重性。恒兴有些东西在做减法，我去年回来之后首先做的就是品牌减法，原来恒兴有15个品牌，现在剩下8个，今年恒兴的品牌要降到5个。但是有些东西要做加法，比如产品整合、品牌整合就是做加法。不能什么都要做加法，退一步才能海阔天空。

　　恒兴现在的战略定位是怎么样的，未来有何规划?

　　陈丹：恒兴的发展规划就是沿海沿江，我们做畜禽料做不过人家大公司，恒兴的特色就是做水产，所以去年开始战略调整，虾料市场在萎缩，恒兴就要开发新的蓝海，我们正加大力度开发淡水鱼料和海水鱼料。另外，充分利用我们全产业链的优势，来加快海水鱼料的开发，产业链互动，加大新品种淡水鱼料的市场开发，因为淡水鱼料市场太大了，我们同行业里有两大巨头，占比非常大，但两家加起来也还没到30%，还有足够的空间，市场是巨大无比的。所以，我们加大了淡水鱼料的开发，加大了湖南、湖北空白市场的开发力度，在恒兴没有的市场、潜在市场，开发新的市场、产品，来弥补我们的增长。

　　我们也在猪料里发力。我们的水产料是沿海、沿江战略，畜禽料则是定位环北部湾，从肇庆以下到广西和海南，我们就做猪料。为什么畜禽料定位在环北部湾，因为恒兴的猪料、禽料在广西、湛江和海南是有基础的，恒兴有优势，成本低，品牌又有。我们要做有自身竞争力的东西，对公司内部员工来讲，他一定要看到你提出的东西的战略落脚点，能看得到、摸得着、做得了才有用。

　　前段时间，恒兴提出了拥抱互联网+计划，互联网+将体现在哪几个方面?

　　陈丹：大家都认为农牧业是传统的行业，都认为不需要太多这些信息化的东西，但其实不是那么一回事。首先恒兴人的观念要改变，因为时代变了，我们的市场和客户结构也变了。我是上世纪90年代开始做饲料，现在基本是第二代人做了，作为公司的掌舵者，要看到行业的趋势。“互联网+”能够服务好我们的经销商和养殖户，便于客户管理和产品分析，使营销与服务价值最大化。饲料业和其他行业比还是比较低级的，要变革的东西太多，“互联网+”能够更加及时地做到信息共享、资源共享，加强营销队伍管理，增强内部运营的计划性。

　　去年我们做了七八个月的调研，不成熟不论证的东西不去做，去做“摸得着、看得到、实实在在”的事情。我的做法是很实在的，这是我的风格!小步慢走，以点带面，成熟一个做一个，因为“互联网+”对于传统行业来说不能全面开花，哪一块能做得到就做到哪一块。

　　恒兴就是以温氏为标杆的，温鹏程是我非常好的朋友。温氏投了好几个亿来做互联网，但他从不张扬，很低调。我们是要把互联网做成实用的东西，不是做来摆设，而是能够帮恒兴发展的。

　　外界评价您有股侠气，您怎么看，又是如何评价自己的?

　　陈丹：我从来不说自己怎么样，企业如果过于强调个人文化，这个企业是走不远的。前两年，我逐步退出经营管理团队，就是想逐步形成恒兴的品牌、恒兴的文化，而不是陈丹的品牌、陈丹的文化。我现在回来管理，还是要继续打造企业的品牌和文化，而不是个人品牌和文化。

　　所谓“天道酬勤、商道酬信、人道酬诚”，人与人之间要坦诚相见，无论是做人还是做事都很关键。做企业的人一定要勤奋、执着，做生意的人一定要以诚信为本，做朋友一定要坦诚、真诚相待，不能背后搞阴谋诡计。这个社会没有谁比谁傻，谁比谁聪明，现在你想的事情，我回去睡一觉明天也能想出来，只不过是反应快和慢的问题，因此，善待、欣赏每一个人，你的朋友就多。做人不能以自己的长处比别人的短处，每个人都有每个人的优点，我们要多看别人的长处，不要只看到别人的短板。

　　恒兴是否还有上市的计划?

　　陈丹：恒兴上市的脚步是坚定不移的。我们原来保守，没有及时跟上资本化，没有在最辉煌的时候加快上市脚步，在资本运作这块就落伍了。但真正了解恒兴的人知道，恒兴在其他领域做了很多事情，打下了很坚实的基础，这是别人没有的。

　　恒兴上市受阻，与那两年台风影响、销量下降、业绩下降有关。我们一直强调要稳，是在公司做好业绩的前提下，给股市、股民带来信心才行。我们没上市还不是做了二十多年!恒兴为什么提出做百年老店，就是因为要做长远的企业，我们要做“恒星”，不是做“流星”。

　　您心目中的恒兴应该是什么样的?

　　陈丹：恒兴要成为行业里受人尊敬的公司，就那么简单。恒兴未来一定是行业标准制订的重要起草人和主要参与者。我们不求大，我们没办法和行业大公司比，我们会做出具有恒兴特色的东西。一个做得大的公司要得到行业的尊重才算成功，我们的钱不是最多的，但我敢说朋友是最多的。在同行里边，谁都可以是我的朋友。

　　很多人在琢磨恒兴到底怎么样，这个我也能理解，去年恒兴开始对外发出正能量的东西。我们恒兴从来没有想做老大，也不具备做老大的能力，我们只想在中小规模里边发展，做好恒兴的事。我从1995年开始就从来没有讲过要做大，“做稳、做优、做强”才是恒兴，做强了自然就会有竞争力的。