海大集团的“水产料持续增长项目”究竟谈了什么，要达成什么目的？

有传言说，海大计划2018年把水产料做到300万吨

　　在当前中国1800万吨左右的水产料总容量中，一个企业的市场销量要到达什么量级，才算是触碰到了“天花板”？从可参照的对象来看，单个企业的水产料上到200万吨级别后，增速自然放缓，甚至震荡前行。作为水产行业中优秀饲料企业之一的广东海大集团，在2013年突破200万吨后也难逃“魔咒”，持续三年增速放慢。

　　如何看待水产料所能达到的销量高度，还能不能上一个新的高度，比如300万吨甚至更多？现状而言，这是一个可能没法回答的问题，因为从未有过哪一个饲料企业在养殖环境、品种、模式、群体等存在区域差异的中国市场，能让产品达到这么高的市场占有率。尤其是，2012年之后中国水产养殖行业出现产能供过于求，行业内部对养殖规模、品种等的自发调整，导致饲料企业伴随行业快速发展而实现销量上高速增长的模式，转变成需要在一个容量有限且下行的市场中角斗，变得更考验企业的综合竞争力。因此，企业的水产料销量再度实现快速增长并再上一个量级，需要思考的是：寻找新的行业趋势（需求）为企业提供助力，同时变革内部体系——我们有理由相信100万吨量级、200万吨量级、300万吨量级等等，所需要的能量存在差异，因此需要对支撑体系进行调整，使其能提供足够的推动力。

　　10月29日，历时5个月的精心筹备，海大“水产料持续增长项目组”宣告正式成立，目的是实现水产料未来3-5年内的持续良性增长，初步设定的增长目标是按海大前三年水产饲料平均增速翻番式增长。项目组由海大集团经委会成员、华中大区总经理刘国祥任组长。有传言说，海大计划2018年把水产料做到300万吨，但未得到海大方面的正式回应。如果能达成，无疑是行业中历史性的大突破，也将为行业树立新的指引。

　　“这么多年来，我有一个感受，只要海大重视的领域，还真没有干不成的。”我们拭目以待海大在未来几年内的表现，当下先看刘国祥对“水产料持续增长项目”的理解与规划。

　　实现水产料3-5年内的持续良性增长

　　水产前沿：水产料持续增长项目组是在什么背景下成立的？希望起到什么样的效果？

　　刘国祥：其实海大每年都会针对集团存在的一些复杂问题成立相关的项目组，海大的文化里以沟通协同为主，相对来说硬性的命令式地推行工作较少。

　　水产料持续增长项目组的成立背景更多是来自内部，自2013年以来，集团水产料的增长相对于前几年（2009-2012年）动辄50%的增速放缓很多，相对于畜禽板块近5年来每年30%以上的增速也是慢的。另外，团队内部也出现了一些声音引起集团的重视，认为我们水产料的市场占比已经比较高，体量比较大，每年水产料的绝对增长量其实很大，相对增速相对于同行来说也还是不错的；并且这几年来，自然灾害比较多，比如今年华中的水灾之类。总之，内部有些服务营销干部没有正确地认识到水产料增长放缓的真实原因，反思不够，没有弄清楚水产料恢复高增长内在的逻辑。从外部来说，随着近几年畜禽板块的去产能，一些畜禽板块的企业跨界进入水产饲料，竞争加剧，的确也需要我们更加重视水产板块，毕竟水产饲料的空间依然很大，我们在水产产业链上的优势并没有得到充分的发挥。

　　水产料持续增长项目组的关键在“持续”两个字，可持续发展一定来源于增长的逻辑清晰，增长的基础稳固，机制有保障。所以项目组成立的目的首先是梳理过往几年影响水产料增长的核心问题有哪些。针对这些核心问题我们要拿出什么样的策略、思路、解决方案或措施，又要通过什么样的组织、机制保障这些措施落地。通过项目，我们希望能够起到思想与思路统一，针对性的方案与措施能够贯彻执行到位，最终实现水产料3-5年内的持续良性增长。

　　所以说，水产料持续增长项目的成立，要解决的不是简单一些战术层面的问题，比如说多拉几支队伍，多招几个人，多搞几场活动，轰轰烈烈地把市场搞个底朝天。这类简单粗暴的做法，只会让团队更加浮躁，让经销商更加浮躁，起不到实质性的作用，达不到持续增长的目的。水产料持续增长项目的成立，是想解决我们目前存在的一些深层次的具有战略性性质的问题。

　　水产前沿：您作为项目组组长，是否需要对结果负责？

　　刘国祥：说实在话，我也是被赶鸭子上架。一来是海大老脸孔，从1998年海大做出第一颗水产料到现在一直从事这个行业，对海大水产料的发展有切身体会。二来，作为一名海大人，肯定不能辜负董事长的信任，董事长指到哪打到哪，作为项目组组长，当然需要对结果负责。要么就不干，要干就要干好。

　　水产前沿：目前是预计每年按多少百分比的增速增长？

　　刘国祥：未来3年，我们判断饲料企业的整合速度会加快，具备优势的企业遇到了中国饲料行业发展30多年来的良机，我们初步设定的增长目标是按海大前三年水产饲料平均增速翻番式增长。为此，我们制订了未来保持持续增长的纲领：打造差异化，服务更聚焦，营销更坚决，团队要激活。

　　首先，差异化的竞争优势是我们增长的基础。海大已经在水产苗种、饲料、动保、养殖技术等各方面建立了全方位的竞争优势，又具备了将这些专业优势落地的服务营销团队、文化与机制，因此，我们有能力在终端创造出价值差异化。

　　其次，为了高效地创造出终端的价值差异化，我们需要客户的细分聚焦，聚集于市场上的优质客户群体，将海大优质的苗种、饲料、动保与养殖技术进行对接。

　　其三，利用海大的综合优势，板块协同，对于优质的渠道与客户，我们必须坚决投放资源进行整合。将优质客户变为海大客户，将海大客户变为优质客户。

　　最后，要通过组织与机制的调整，激活团队的狼性精神。海大的团队本身具备“技术与服务”的基因，这两年，我们通过整合行业的优秀营销团队，相互结合，取长补短，相得益彰，既激活了原有的团队，利用海大固有的优势，许多行业优秀营销人才在海大得到了长足的发展。通过这几方面的调整，我相信我们的目标一定能够实现。

　　海大拥有增量上的“天时地利人和”

　　水产前沿：海大在200万吨量级停留已久，您认为增速放缓的主要原因有哪些？而现在寻求持续增长的底气来自哪些方面？

　　刘国祥：任何事物的发展都是一个螺旋往复式的发展过程，都有它的阶段性。在全国水产料1800万吨左右的容量里，未来的发展空间看起来是很大，但客观与主观方面的原因都会限制一个企业的发展进程。在传统的农业中，面对千家万户的散户，要想和互联网行业一样“赢家通吃”还不现实。

　　因此，限制传统水产饲料优势企业发展的原因，首先是养户群体的变化快慢。传统家庭式的散户时代停留越久，受土地分散与经营规模偏小的影响，企业的服务与营销效率必然面临瓶颈。其次，企业核心能力与竞争优势的升级需要积淀。随着养户结构的变化，从散户逐步规模化与专业化，带来它们需求的变化。比如说原来只需要经销商提供饲料与资金，现在需要更高性价比的饲料、苗种，甚至还要有流通、金融进行匹配。企业建立这些核心能力与整合这些核心资源并且协同运作是需要时间的。再者，消费的升级与去产能，带来对存量的争夺更趋激烈。比如说，随着沿海劳动力密集型企业的转移，传统的水产品如青草鲢鳙与普通的鸡鸭消费都会下降，传统水产养殖与畜禽养殖必然减少，随之普通水产饲料与畜禽料的需求就会降低。畜禽料企业认为水产料好搞；普通水产料企业认为畜禽料简单，频频跨界，僧多粥少，必然会影响传统优势企业的发展。

　　目前，海大在这个时机寻求水产料持续增长的底气来自于“天时、地利、人和”的契合。从天时来讲，民以食为天！海大的愿景是要成为全球一流的农牧企业，这个初心不会因为天气的好坏，一时的得失而转移。所以说，无论天时如何，我们都会坚守水产这个行业。因此，有些干部一讲今年天气如何如何，都会被我批，对于农业来讲，“天气不好是常态”。

　　说到地利，海大是独具一帜的。海大的饲料生产工厂相对集中于水产主养区华南、华中、华东，许多单厂都是行业里的“巨无霸”。海大在行业还不是非常重视专业能力建设时就采用了“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展的战略，单个工厂在一条专业线上站稳脚跟之后，再集中资源与力量开发另一条专业线。经过几年的发展，海大许多工厂都是单厂年饲料产销30万吨以上的综合性工厂。随着专业能力的提升，具备了规模优势与抗风险能力。前几年，行业内许多公司看不上禽料的微利经营，纷纷涉足利润丰厚的猪料时，海大趁机利用采购与专业优势在禽料发力，迅速做强做大。近两三年，当许多畜禽饲料公司因为在畜禽板块发展艰难，纷纷涉足普通水产饲料时，海大抓住了高档水产消费的崛起，在高档膨化水产料上发力，迅速做强做大。两三年过去，当一些刚进入水产饲料行业的企业在疯狂投入，结果却发现水产饲料原来“高赊销高费用低利润”的真相，把企业折腾得一地鸡毛之后，海大恰恰可以利用“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展，核心区域市场稳固的优势，打造出水产料更大终端差异化。

　　企业的发展一切来源于人！为什么我们有这个底气！因为海大人从根本上是务实的。我们基本不靠国家的经费，每年投入上亿的研究经费到苗种、饲料、动保、养殖技术的研发上，所以我们的水产苗种如草鱼、鲫鱼等在行业里有口皆碑，处于行业领先地位。高档水产饲料效果迅速赶超竞争对手。水产动保产品与技术在引领行业中持续领先。当然，这一切都离不开海大在研发方面巨大的投入。

　　另外，回归到服务营销团队的打造，行业内都提服务，但真正能够把苗种、饲料、动保、养殖技术落到养户层面上的了了无几。关键在于，服务需要文化，服务需要技能，服务更需要几个板块之间的高效协同。有些公司苗种团队抱怨饲料团队，饲料团队抱怨动保团队，搞来搞去搞成了几张皮，谈何服务！所以，几年下来，尤其2016年，我们又看到许多公司为了节省人力成本，大量裁员，收缩了一线人员，其结果是业务团队又是泡在经销商层面，下不到塘头。

　　所以，从以上“天时、地利、人和”几个层面，都给了海大人足够的底气，水产饲料的机会又活灵活现地摆在我们面前，只要我们更加重视，我们就能够抓住这个大机会。这么多年来，我有一个感受，只要海大重视的领域，还真没有干不成的。

　　水产前沿：增量来自哪些地方？

　　刘国祥：我喜欢读董事长的文章，用董事长2016年初在服务营销大会期间发表《我们的思考》中的原话来说：

　　增长来自于客户，必须搞清楚客户在哪里。我们的客户、对手的客户；优质的客户、普通客户、劣质客户；粉丝客户怎么打造，目标客户怎么拿下。听起来很复杂，我们需要的是对客户进行分类：优质户、普通户、劣质户。针对不同客户进行需求分析，不同客户的需求是有差异的，需求清晰了，才会有针对性的资源投放，比如产品、人力配置、服务配制，这几年我们的客户忠诚度有所下降，客户流失严重，实际上就是我们的客户分类不清，客户需求把握不准，资源投放不匹配。“海大成长的逻辑是把海大客户变成优质户，把竞争对手优质户变成海大客户”，这句话是对的，但我们没有真正制订出让它落地的策略和方法，从而未去组织资源去匹配它。

　　增长来自于渠道的支持。我们对渠道的重视是不够的，对渠道研究不够，导致对渠道管理粗放，导致渠道博弈倾向严重，渠道一定要成为合作的伙伴。实际上最简单有效的方法还是对渠道进行研究，进行分类，A、B、C类，不同类渠道需求不一致，还是要分析渠道需求，对优秀渠道一定要全方位投入资源，不同类型渠道分析清楚了，资源投放会有差异，这样才能做到资源精准投放。设想一下，海大专销售渠道增10%，兼销售渠道增10%，会是什么结果？这一切难道不可能吗？

　　增长来自于团队。目前，海大水产料200万吨，海联科2亿元，鱼、虾种苗100亿尾，而水产板块服务营销线1200人。1200人承担了这么多任务，又要维护渠道，要卖海联科，要卖种苗，要做服务，要开发客户，很多区域业务员的人均饲料销量在2500吨/年以上，这样看来，我们的效率是不错的，但这纯粹是防守的思维，我们丧失了进攻的能力，丧失了服务深化的能力。这几年团队建设不理想，本质还是我们丧失了增长的目标。

　　水产前沿：部分市场上区域企业经营得比海大的分子公司好，因此市场份额的增长，提升单厂的战斗力非常有必要。您认为该如何提升？

　　刘国祥：首先，还是公司专业能力的提升。近几年集团开展的产品竞争力联动机制，大大提升了公司的专业能力。必须做出一流的产品，这是竞争的基础。其次，运用好服务营销的套路。其三，做好团队建设，打造一支进攻性的团队。不同区域，不同领域总有一些优秀的企业存在，这是海大进步的源泉。董事长任何场合都强调，海大的成长就是一个不停地学习优秀企业的过程！

　　持续增量的行动纲领

　　水产前沿：前段时间开了项目的研讨会，对水产料的业务模式、流程、组织分工、绩效管理与激励机制等各方面进行了系统的梳理，您能否简要谈谈之中的调整情况？

　　刘国祥：整体思路即是我们的行动纲领——打造差异化，服务更聚焦，营销更坚决，团队要激活。终端的差异化优势是一切服务营销工作的支点；只有服务更聚焦，才能够高效地打造出终端的差异化；即使有了终端的拉力，还需要营销更坚决的推力；推拉结合，才能在激烈的竞争中立于不败之地。而所有这一切的工作，源自于一支战无不胜的王者之师。

　　在服务营销的业务模式上，我们强调“相对分工，高效协同”。要根据不同的市场，不同的区域，不同的品种，服务营销团队分工更明确，协同更高效。不能一刀切，人尽其才，人尽其能。

　　在业务流程上，我们强调更加简化，将“产品显性化、效果案例化、价值数据化”的“三化”工作分工协作。

　　在组织分工上，必须匹配业务模式与业务流程的变化，防止一刀切。海大的组织体系中，分子公司具有相当大的自主性，这是海大创新与活力的源泉。

　　在绩效管理上，加强过程管理与过程辅导。

　　在激励机制上，强调围绕增量进行激励，围绕绩差拉大阶梯，增长是硬道理。

　　总之，围绕水产料的持续增长，全面、全方位、各层次的梳理与研讨达到了统一思想与思路的效果。

　　水产前沿：这两年我感觉海大对一些水产料市场的跟进速度很快，听说也是因为施行项目制的缘故，能否分享项目制的操作思路及配套条件？

　　刘国祥：个人对项目制没有很深的研究，有几点感觉。首先，项目制是解决复杂问题行之有效的方式；其次，项目制是打破“部门墙”的一种组织安排与机制保障；另外，项目制便于整合资源，人才优势能够互补。

　　能否推行项目制，关键还是看一个公司的文化。任何项目的推进，从本质上来说，都是一次变革。因此，凡是符合“变革八步曲”（编者注：哈佛商学院JohnKotter所创）推进步骤的项目，其成功的机率相对高一些，凡是未谙“变革之心”的项目，胎死腹中的机率就非常大。

　　至于配套的条件，无非在于时机是否成熟，项目小组的成员是否匹配，内外利益相关人的需求是否满足等等。

　　水产前沿：您如何评估水产饲料行业未来3-5年的变化？集团型企业、中小饲料企业分别需要做出哪些方面的调整？

　　刘国祥：从养殖方面来说，养殖品种结构的多样化日益明显，常规养殖品种如草鱼、罗非等下降，名特优品种增加；养户群体结构变化也在加快，50-60后退出，新生代接班，跨行业从业人员进入水产养殖；养殖面积与规模加大，集约化趋势明显。以上这些变化带来了水产养殖行业的信息化、专业化、资本化。可以说，未来3-5年，水产养殖将进入专业户时代。

　　客户的变化必将带来饲料行业的变化，首先是竞争加剧，优胜劣汰，整合速度加快，具有专业能力与综合竞争优势的企业、渠道得到发展；其次是产业链的延伸，饲料企业必须向上或向下游整合，构建价值链优势；其三，跨行与跨界现象越来常态。

　　不管是集团型企业，还是中小饲料企业，在信息时代，机会都是均等的，任何企业，随时都面临着被颠覆，不能希求侥幸。首先调整的是心态。心态开放，求知若渴，虚心若愚。不管做得如何，总有比自己做得更好的，总有一个对手某一天会挑战自己。其次，态度积极。积极地去面对困难与挑战，积极地去面对竞争对手。其三，优势互补。集团型企业大而未必精，中小型企业专而未必全，未来每个专业市场总体来说只能容纳二三家大企业以及几家专业型中小企业，各行各业均是如此。